4.先談原則，再談內容
在實際的談判過程中，對於一些原則性的問題不能“討價還價”，因為這通常是一些觸及根本利益的問題。因此，在談判之前，談判人員必須首先亮明自己一方的原則，這也是雙方確定談判框架和可能性的一種接觸，如果雙方在根本原則上都無法達成統一意見，所謂的談判也就沒有必要進行下去了。
比如，我國和英國關於香港主權的歸屬問題談判，當時黨和國家的第二代領導人鄧小平就提出，“主權問題是不能談判的，英國對香港的租賃期滿後，香港必須回歸祖國”。英國方麵隨即表示承認並尊重我國的領土完整，也就是承認了鄧小平提出的原則性談判內容，然後才是香港的社會製度、法製、政體等方麵的談判，從而使談判事宜最終順利結束，香港也從此成為我國第一個施行“一國兩製”的地區。
商務談判同樣如此，很多讓人糾結的談判，實際上就是關於原則性問題的探討。比如，我國吉利汽車公司對瑞典沃爾沃汽車公司的並購，關鍵問題就是吉利方麵的資金注入和沃爾沃方麵核心技術的轉讓，雙方就是圍繞著這一根本性問題展開了艱苦卓絕的談判的。而這個原則性問題一旦解決，接下來的談判就變得順風順水了——沃爾沃公司員工的養老問題、建廠問題、市場分割問題等，都很快得到了解決。
5.先易後難，精簡談判流程
這裏所說的先易後難，是指談判雙方都已經基本確立了談判的內容，談判過程也就是針對一些具體的談判內容進行“討價還價”，不會出現大的原則性問題。麵對這種情況，談判人員就可以從一些比較少爭議的談判內容或事項入手，在解決了這些問題之後，再去談判那些相對比較核心的內容。這樣有助於節約談判時間，以及促使整個談判過程的流暢進行。而如果雙方不分主次地去談判，一旦發生爭執，接下來的談判內容都將被擱置。除了會無限期拖延談判時間外，也會為接下來的談判內容帶來負麵的會場氛圍。
比如，我國聯想集團對美國IBM公司的並購，雙方在確定了基本的談判框架之後，隨即進入比較寬鬆和流暢的談判階段。首先是關於員工培訓和福利的問題，根據中美兩國物價的對比，這些基本問題都很快得到了解決；接下來就是比較核心的問題，比如IBM的商標使用權，以及聯想電腦對IBM的元件進口等，雖然這些內容的談判結果已經基本圈定，但仍然存在一定的利益劃分空間，而這類談判其實最繁瑣、最能體現談判人員的價值，當然也是最需要談判人員使出渾身解數的談判環節。
先易後難的談判方式，在很多談判場合都可以得到有效應用，如果是經驗豐富的老談判人員，在這一過程中更是大有所為。比如，我方對於對方的某項技術非常感興趣，但如果我們過早地表現出熱情，對方必然會坐地起價，抬高原本的正常價格。這個時候我們就可以先給對方一點甜頭，讓對方在整體談判態勢中處於“手短”的境地，然後再適時提出對對方技術的索取要求。如果談判人員的談判技巧運用得當，這種隱蔽性較強的索求，可以用很小的代價獲得。當然，如果對方在談判過程一味地示好和出讓利益，那麼我們也要加強對對方的警惕，所謂“天下沒有免費的午餐”，對方的做法也很可能有不軌的企圖在後續跟進。
6.強勢開場，迫使對方緊跟自己的節奏
強勢開場並不是毫無章法地亂來，這種方法需要談判人員具有很強的掌控能力，不但對自己一方的需求十分了解，更要對對方的情況了如指掌，所謂“知己知彼，百戰不殆”。如果談判人員能夠在談判開場時就完全掌握談判的節奏，讓對方毫無招架之力，完全跟著自己的節奏來談判，那麼接下來的談判必然會占盡先機。