如果我們試著描繪出一幅CEO們腦海中的圖畫，也許能夠發現他們決策中的盲點和誤區。首先，我們會看到一個放大了的自我。在表麵上，我們看到豪華轎車、香檳、奢侈的度假計劃，甚至私人飛機。當他麵對下屬的時候，下屬們顯得完全順從；當他在公眾場合發表講話時，人們會更注意地傾聽他的意見。在媒體的溢美之詞和公關部門的亮麗包裝之下，CEO變成了一個沒有缺點的人，或者即使有缺點也會被說成是優點。
在這種狀況下，這個人會不對自己的能力產生超乎實際的想象嗎？他會認為，如果我能夠從那麼多人中脫穎而出走到這裏，如果這麼多人都對我深信不疑，那麼我做出的決定必然是正確的。
其次，領導人普遍都有一種“向裏看”的自戀傾向。普林斯頓大學的丹尼爾？卡尼曼教授和加州大學伯克利分校的丹？洛維洛教授（Dan Lovallo）在分析人們的冒險行為時指出，當人們隻顧“向裏看”的時候，他們隻會看到自己的計劃多麼合理，團隊多麼優秀，資源多麼充分。按照這樣的條件，怎麼會不成功呢？
然而他們沒有看到的是，競爭對手可能有更合理的計劃，更優秀的團隊，更多優勢的資源，而這需要一種“向外”的視角。在實際中，企業老總往往都太過關注自己的小世界，忘了在更廣闊的天地裏，還有不同的價值觀、不同的方法、不同的競爭方式，這讓他們不斷地高估自己成功的概率。
另外，企業領袖的自負還來源於在決策上的“自我選擇”。他們會選擇那些合乎自己觀點的意見，並忽略那些不和的見解。在用人上，他們會提拔和自己想法相似的人，或選擇那些和自己意見一致的谘詢公司。強有力的領導者身邊往往都有一群追隨者，他們會把對CEO本人的喜愛轉化為對他的決定的支持。這樣一來，決策者就很難聽到反麵或者不同的意見了。
我們都知道偏聽偏信的壞處，可是在真的聽到反對意見時，有多少人會覺得愉快？假如CEO們在做每個決定的時候都要聽取不同的意見，鼓勵下屬去辯論，衡量利弊，那麼每天的幾十個甚至上百個決定，又要怎樣做出呢？
以上的三個原因，讓過度自信成為企業領袖們慣有的思維模式。這也是為什麼很多公司對於風險和企業業績的估計總是過於樂觀，因為他們把自己的主觀感情帶進了判斷。因此，我們經常看到一些企業在年報中總是發布一些讓人振奮的數字，對經濟形勢的預測總是趨於利好。即使在危機的端倪已經顯露出來的時候，也沒有人去注意和談論它。曆史上，沒有人預見過1929年的美國經濟大蕭條，也沒有人預見過2008年的全球次貸危機，可是危機的征兆早就已經顯現在那裏了。為什麼大廈將傾，決策者卻往往不知道？為什麼在動蕩來臨之前，大多數人總是缺乏準備？顯然，“過度自信”的傾向會讓我們選擇對危險視而不見。
過度自信對談判的破壞力
在談判中，過度自信也影響著我們的行為和談判的結果。一個過度自信的人總是對自己的目標充滿信心，為此他會拒絕做出任何讓步，更看不到妥協能夠給自己帶來的好處。為了說明這個問題，讓我們用一個具體的例子：設想你在一家公司工作了三年，最近被提拔為部門經理。升職前，你的工資是15000元/月，你覺得升職後自己應該拿多少呢？30000元？25000元？
也許，你對自己工資的期望值還要更高一些（40000元？），畢竟有野心不是一件壞事。在你整理回顧了這三年來你為公司做出的貢獻之後，你覺得這個薪酬你是當之無愧的。
這時候老板來找你了：“你知道，我們公司的加薪向來是有製度的，一般來說，加薪的幅度是15%。對於表現非常優秀的員工，我們會給他升職，並且破例加薪到20%。恭喜你，繼續好好幹！”
你是否感到失望了呢？原來，公司願意給你加薪的幅度遠遠比不上你自己的期望值。麵對這樣的結果，你會選擇接受嗎？不願意，是不是？你拒絕了老板的提議，要求在原來的薪酬基礎上再加1萬元，也就是25000元/月。