老子曰：
聖人處無為之事。行不言之教。萬物作而不辭，生而不有。第二章
老子認為，聖人作無形跡之事，傳無聲言之教誨。讓萬物自行發生而不創始，任其生長而不培育，任其自為而不把持，任其成熟而不割劌。宇宙萬物自然生長，世間人們自然興作，老板的任務僅僅在於組織協助，讓事物各自展現自己的豐富內涵，讓人們充分發揮自己的聰明才智，就可以實現管理的目的。
給老板的啟示：虛擬經營為實現老子的思想提供了現代經營手段。
虛擬經營就是無形跡經營。耐克公司采用新型的虛擬運作的經營模式，公司實際上隻生產其中最關鍵的產品部分——耐克鞋的氣墊係統，而其餘大部分業務都是由外部的供應商提供的。直接使用外部力量，整合了外部資源，使耐克公司獲得了長遠發展。
耐克公司能夠取得這樣巨大的成功，除了產品優良的品質性能、精心的廣告宣傳以及公司創建者菲爾?耐特極具現代商業意識和開拓精神之外，其選擇了虛擬的生產經營方式也是重要的因素之一。
所謂“虛擬”是計算機術語中的一個常用詞，引用到企業管理中，實質上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產線和生產工人這些“實”的東西，其自身價值就在於它非凡的品牌、卓越的設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網絡等“虛”的東西。自己不投資辦廠，而是利用全球最廉價勞動力為其製造產品，在減少成本的同時，為耐克公司麵向全球起到了積極的推動作用。它可以選擇市場上最好的製鞋廠家作為供應商，按照耐克總部的設計和要求生產耐克運動鞋，並可以根據市場環境和公司的商業戰略需要轉換生產基地。
耐克公司以品牌為凝聚力帶動全球銷售不斷增長。在與阿迪達斯廝殺的過程中，耐克吸收阿迪達斯的做法，自己經營品牌，把生產過程發包給成本低廉的小生產商，自己主要做鞋型的設計和開發。同時把設計成果轉移到其他鞋型領域。這一點後來被認為是耐克不斷進步的動力，也是耐克超越阿迪達斯的關鍵。即用產品技術的延伸來進入到更多的市場，獲得最有潛力的產品組合。耐克公司的佳績證明自己是正確的、成功的。被讚許為後工業化時代全球企業的最佳典範。
20世紀70年代，耐克公司研製出一係列新型跑鞋，這種跑鞋的銷售勢頭非常好。耐克公司完全有能力建立自己的鞋廠，但他們卻決定繼續利用日本廠商的製鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同。隨著公司的壯大，菲爾?奈特把眼光投向了國際市場，除了在日本聯合設廠打人了日本市場，還通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場並以此躲過了高關稅。
耐克公司采用新型的虛擬運作的經營模式，公司實際上隻生產其中最關鍵的產品部分，即耐克鞋的氣墊係統，而其餘大部分業務都是由外部的供應商提供的。耐克公司把主要力量集中在新產品的研發和市場營銷上，製造上采用“多層夥伴”策略，按不同使用對象的特點，采取不同的使用方式，這使得耐克公司的產值快速增長。
由於耐克公司在生產經營上廣泛采取虛擬經營方式，從而使本部機構人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產問題的拖累，使公司能集中精力關注產品設計和市場營銷等方麵的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然後快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求。
在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的信息時代，對於一些已具備相當實力的企業而言，像廠房、設備等硬件在某種程度上已並不重要，製勝的關鍵在於軟件，而實體部分則可通過外部采購、遠程合作等方式交給市場上這方麵做得最好的企業去完成。這樣做，企業就可能取得事半功倍的效果。