老子曰：
天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身，而身先；外其身，而身存。非以其無私邪?故能成其私。第七章
天地是永久存在的。天地所以永久存在，是因為它生養萬物而不自私以養自己，所以能夠長久。因此，聖人遇到利益，把自身擺在後麵，而結果自身卻能占先；遇到危難，把自身置於度外，而結果自身卻能安存。因為他無私，所以能成其私。
給老板的啟示：老板要想管理好一個企業，不僅要充分信任下屬，而且也要獲得下屬的信任。
俗話說“帶人不如帶心”，老板要獲得下屬的心，應當以誠信為本。首先老板要做到言出必行，沒有把握的事兒不要輕易許諾，而對許諾的事兒則要盡力而為，絕不能裝裝樣子，做表麵文章。對已經製定的規章製度，老板不可搖擺不定，朝令夕改。老板的一言一行都被下屬看在眼裏，記在心上。你的真心誠意、你的言出必行、你的信譽為本，必然換來下屬的忠心追隨。
毋庸置疑，內部控製是企業發展到一定階段的必然選擇，是確保企業穩健發展不可或缺的“穩定器”。它雖不是醫治企業病症的靈丹妙藥，但的確是抑製企業病症萌發和擴散的一劑良方。
1951年，吳舜文夫婦在台灣新竹成立了台元紡織公司。當時的台灣工業正處於起步階段，台元的棉紗、棉布的供應解決了民眾生活的緊急需求。
吳舜文的經營原則很獨特，她說：“一個現代化的企業必須走向製度化，我個人做事的原則是絕對要求公平，答應別人的事就一定要做到。”1961年，台灣紡織業出現衰退現象，許多企業陷入困境，因而停發了工人的年終獎金。但吳舜文認為，企業虧損是業主的事，工人不應該受累。於是她決定：台元廠工人年終獎照發，製度不變。吳舜文的這些措施使職工找到了歸宿感，使職工將工廠視為“自己的企業”。當有的紡織廠把高薪征求熟練女工的廣告貼到“台元”廠時，這裏的工人卻不屑一顧。正是因為吳舜文對現代化企業管理的獨特見解，贏得了許多對手的尊重。福特公司總經理稱讚吳舜文是“值得敬佩的競爭對手”
內部控製穩健發展，完善的危機管理和風險管理是必要的環節。老板應該有足夠的
風險管理和危機管理意識，企業應該有健全的風險管理和危機管理機製。
1997年，亞洲出現了史無前例的金融風暴。這個金融風暴先由泰國發生，然後在菲律賓、南韓等地陸續登陸，即使香港特區也受到金融風暴的打擊，使經濟一度陷於極度低潮。所有在亞洲的投資企業及生產企業都受到前所未有的衝擊和影響。
亞洲金融風暴對對各大小企業都有不同程度的影響。香港不少上市公司的股價就是因為金融風暴的影響而大幅跌價。企業的大股東、小股東們，財產全部都“縮水”。然而亞洲金融風暴卻並沒有影響到李嘉誠先生在1999年及2000年連續兩年被美國的財富雜誌評為全世界十大富豪之一。也就是說，亞洲金融風暴對李嘉誠先生來說，並沒有造成很大的打擊，無損他的企業和李先生個人的財富。李嘉誠並不是幸運，而是他已然具備抵禦風險的能力。還有他本人對風險的管理和危機的認識以及他旗下的企業對風險管理及危機管理機製。
他旗下的企業風險管理及危機管理機製的要點：首先要分析企業內到底有什麼潛在的風險。要確定每一種風險對自己企業可能造成的傷害。盡量將風險減低，作出預防措施。有可能的話，將某些風險轉嫁，譬如給保險公司。投資時決不要將回報的預算作過高的估計。
投資的成本則要作最保守、最細致的估計，不可以過於樂觀。盡量做到分散投資，以分散企業的風險。企業應該自己製訂一連串的危機應變措施，以便防止危機出現時對企業形成不利的影響，尤其是在財務安排上，企業一定要預先作出安排。每一投資項目都不應該占企業大部分的資金，否則一次投資失誤，就足以將企業拖垮。企業在遇到危機之時，應該有計劃、有步驟將企業盡快複原，重新正常運作。
細節往往可以控製整個局勢的變化。“千裏之堤，潰於穴蟻”，如果老板在做出決策的時候，忽視了某些細小的環節，那很可能導致滿盤皆輸、前功盡棄，原先所有的努力都付之東流。其實，全局和細節是矛盾的兩個方麵，它們既對立又統一。全局決定著細節的性質，但細節也影響著全局的發展。在每一項決策的製定過程中，老板都應該全麵地統籌規劃將每個環節都考慮進去。用擴散性的思維去分析它們，研究它們，最後做出一個切實可行、保障有力的決策。