老子曰：
天下皆知美之為美，斯惡矣；皆知善之為善，斯不善矣。有無相生，難易相成，長短相形，高下相盈，音聲相和，前後相隨，恒也。第二章
天下人都知道美，所以醜的觀念也就因此而生；都知道善，相對惡的觀念就產生了。所以有和無互相轉化，難和易互相形成，長和短互相顯現，高和下互相補充，音與聲互相和
諧，前和後互相接應．隻有在這種正反麵相互協調的情況下，才能成就永恒。
世間所有萬物都是對立統一的。沒有黑就無所謂白，沒有陰也就無所謂陽，當然沒有善也就無所謂惡。其實黑與白、陰與陽、善與惡、美與醜、長和短、高和下等看似矛盾對立的
事物，本質上都是對立統一的。
就拿創新與成本來說，創新意味著上升，是動態的、無形的，屬陽；而成本是有形的、內守的，相對靜止，甚至控製成本的辦法也是寒冷、晦暗的，屬陰。但創新與成本的控製卻是每個企業都必須兼顧的兩個方麵。如果說創新是白的，那麼成本控製就是黑的，而這一黑
一白之道卻也形成企業的發展之道。
給老板的啟示：在矛盾中找出路，在對稱中尋發展。
微軟就算是麵對歐盟等反壟斷訴訟都沒有承認錯誤，但對於Coogle和雅虎等互聯網大鱷在網絡搜索業務上的創新和主導地位，卻心甘情願地承認自己戰略的失誤。比爾?蓋茨坦率地承認：“我們當時真是蠢到家了。”微軟的鮑爾默也公開承認，微軟與Google等互聯網
企業的差距很大，估計要用5年時間來創新去超越。
在過去5年裏，軟件巨人微軟的收入增長73％，但薪水的開支卻翻了一倍多，而它們的贏利也隻增長了30％，2004年微軟的收入隻增長了8％。在微軟曾經不重視的搜索引擎領域，競爭對手數量不但沒有下降，反而直線上升。先有IBM、甲骨文、索尼、NetScape
等老牌對手力圖複興，新有LINux、Google、雅虎等公司的悍然崛起，更有SAP、AOL和火狐等在搜索領域取得創新的虎視眈眈。而所有的一切，讓本來以創新發展為主的微軟的股份創出了從2000年11月以來最大跌幅——11％，比爾?蓋茨的個人財富也縮水了近30億美元。
強如微軟者，都會因對某一領域創新的不重視而給企業帶來傷害，對於一些本身實力並不強的企業而言，創新更是推動企業發展的一條重要指標。微軟一時失誤的代價就是要用5年甚至更長的時間來彌補，對這一失誤，實力雄厚的微軟也許可以做到，但如果是一家實
力並不雄厚的企業，後果恐怕是難以想象。
創新與成本二者不可偏廢，正所謂陰陽需要互補。偏廢任何一方，就像人因陰陽不調、五行不暢而導致疾病纏身一樣，想要恢複，卻不是那麼簡單的事。微軟由於一時疏忽所埋下的“病因”，卻必須要用5年，甚至更長的時期來治愈，這就是不重視陰陽協調所導致的嚴重後果。
作為“陽”的創新對企業如此重要，那麼作為“陰”的成本控製也對企業起著重要的作用。
雷諾公司和日產公司是全球著名的兩大汽車公司。但日產過於以自我為中心，賣出車子後還不知道是贏利還是賠本的做法，使自己失去追求利潤方向感，從而不清楚運營成果。結果雷諾公司花大錢買下了日產的控製權。
為了找到更好的可實行方案，讓已經淪落的日產重生，雷諾公司的戈恩仔細檢查在海內外的每一座辦公室、工廠、技術中心、經銷商、供貨商及消費者等各環節的狀況。而他的最終重生方案是：嚴格瘦身計劃。他把日產理事會編製縮減為l／4，由37席減為10席。並做出日產降低生產成本的目標。
為了實現這一目標，戈恩部署了九個跨部門小組，每個跨部門小組必須從二至六個部門挑選成員，他們來自幹企劃、營業與行銷、生產、工程、財務及采購部門，專心致誌達到這些目標。同時關閉日產公司的一部分銷售據點，以降低區域重疊所造成日產各據點之間的不
良競爭。一項項戰略很快讓日產公司起死回生。
1996年，戈恩為雷諾公司製訂200億法郎的削減成本計劃。就是用3年的時間為雷諾汽車削減200億法郎的成本，約合24億美元。而他削減成本的決定幾乎涉及了公司采購、技術、生產、管理、銷售等各個環節，而戈恩本人也成為全球矚目的“成本殺手”。
每一家企業都要麵對創新與成本控製這兩項工作，它們就像陰陽、善惡、黑白、美醜、長短一樣對立，但如何在這種矛盾中找到出路，找到方法，這是每個企業都需麵對的現實。