老子曰：
禍兮，福之所倚。第五十八章
世界上本來就沒有絕對的禍，也自然沒有絕對的福。禍總是相對於一定的參照物來說的。
任何經濟危機其實都是一個循環往複的現象。像1967年大暴動後使香港經濟民生遭受頗大挫折的地產低潮，1982年中英簽署聯合聲明後出現的經濟劣境等，都是有章可循的。任何危機未發生前，都必須事先做好心理準備。企業由盈至虧正如經濟危機不斷循環一樣，屬於同一個定律下發生的事，隻要及早建立危機意識，如老子所言：其脆易破，其微易散，宜在危機萌發最初的階段及早注意和解決。這種洞悉危機的啟示，在某種程度上與西方危機管理的原則實際上亦是同出一轍的。
當企業出現某方麵的危機時，除了積極采取補救措施應對外，如何將壞的情形扭轉過來，將危機轉化為商機更是老板應做的。因為危機往往不僅帶來麻煩，同時也蘊藏著無限商機。
給老板的啟示：重要的不是回避問題，而是視問題為機會，從問題的解決過程中獲得為消費者提供價值的能力。
亞洲金融危機後，日本相當一批優秀企業的業績整體出現了下滑，鬆下、索尼、NEC、三菱等都出現了不同程度的虧損，而豐田卻是一個例外，豐田在近五年的《財富》500強排行榜上一直穩居前十名，利潤也相當可觀。比如2003年的《財富》500強榜上，豐田以銷售額1318億美元排在第八位，以77億美元利潤位列第十。
為什麼日本公司業績普遍下滑，豐田卻能夠獲得如此高的增長?這要回溯到豐田從50年代開始的國際化曆程。1955年。豐田向美國出口了第一輛車豐田寶貝(Toyopet)，結果大敗而歸。1959年，豐田將豐田寶貝做了大規模改進．在產品質量上也下足了功夫，並改名為豐田皇冠(Crown)，但效果依然不好，當年隻賣出288輛。
為什麼產品質量大幅提高之後。消費者卻不買賬?豐田在美國開始了大規模的市場調查。從美國人的身材特點、精神麵貌、經濟狀況、年齡分布，到購車動機、購買方式、購買偏好、購車標準、道路等級等等，進行了詳細的研究。
調查結束後，豐田得出了兩大結論：美國人喜歡車內腿部活動空間大、轉彎靈活、容易操縱，但又希望花費少、耐用、維修方便。汽車在美國作為身份地位象征的傳統傾向正在不斷削弱，作為一種必要交通工具的趨勢正在形成。針對這兩大結論。豐田設計出了美國化的日本車——花冠(Gorolla)，後來又設計出佳美(Camry)，大獲成功。
豐田的美國攻略，表麵上看是功能層麵的成功，它省油，易於駕駛．質量可靠。但豐田十分清楚，它的成功並不是功能層麵的成功，而是消費趨勢層麵的成功。
也就是說，當汽車平民化趨勢來臨的時候，美國消費者開始反感美國三大汽車公司高高在上的貴族氣派，他們需要找到一個知音來滿足消費願望．此時，豐田的優質低價、人性化內部設計，就成了美國這一趨勢的代言人。豐田對三大汽車公司的勝利，與其說是產品的勝利，不如說是把握社會消費趨勢的勝利。
這就是“豐田製造”之所以具備持續生命力的原因。在“豐田製造”中，產品的競爭力是圍繞消費者價值定義的：產品功能提供的是使用價值，產品設計提供的是心理價值，而產品品牌則提供了企業形象本身。
所以，“豐田製造”不僅僅是一種製造方式，它更是一種企業文化：不回避問題，視問題為機會。例如，美國有消費者投訴豐田Scion車的空調不穩定，豐田接到投訴後，不僅幫助消費者解決了問題，而且在兩個星期後派25名工程師飛到美國，組成一個特別小組去修改生產流程，並設計出性能更強、更穩定的係統。
一個不滿意的顧客對企業來說並不僅僅意味著喪失了一次未來銷售，對自己的聲譽也是一種潛在的傷害。因此，要恭敬地對待每一個顧客，善始善終，禮敬如初，遇到問題，馬上自責反省，並及時改正，這樣才能建立長久的顧客忠誠，謀得更遠大的發展。
通過負責、漂亮的危機戰役，公眾將會對企業有更深的了解，企業在危機過後也能樹立更優秀的形象。