多算多勝
孫子曰：
夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。《始計篇》
戰爭是國家大事，關係著人民生死和國家存亡，不可不謹慎思慮，也不可貿然發動戰爭。
給老板的啟示：企業經營任何投資意向都帶有極大的風險，勝者為王，敗者為寇，投資成敗直接影響到企業的興衰。因此，老板在每次決策前，必須思之再三，慎之又慎，未經周密籌劃前萬萬不可輕率行動。隻有籌謀妥當，計劃周詳，製定了幾套可行方案，才能付之實施。
企業的策劃，往往要考慮到實施計劃中所要出現的困難，因此，組織製定幾套周詳的計劃是必需的，而要製定多套周詳的計劃就要多算計。
孫子認為，謀劃準備充分就能勝利，謀劃準備不足就要失敗，更不用說沒有謀劃準備了。孫武強調戰前的謀劃準備，對於企業製定發展戰略是有啟示意義的。
企業發展戰略要確定企業的長期發展方向和趨勢，對企業的各項活動具有指導作用，必須集思廣益，在充分分析企業內外環境的基礎上尋求企業未來適宜的經營領域，審慎選擇優先發展項目，製定切實可行的措施。因此，企業發展戰略絕不是企業中少數領導人的思想彙集，決不能由於這些思想由他們提出，便冠以“發展戰略”的美名。
企業發展戰略，是企業為未來發展所做的謀劃準備，“得算多者勝”是不可移易的原則。隻有在充分進行調查研究的基礎上，仔細分析企業的經營環境，包括企業資源供應者、產品消費者和競爭對手的各方麵狀況，以及可能會發生的變化，將本企業的生產經營、技術開發、內部管理與同行業的企業進行比較，以確認企業的實力與優勢，才能找到未來發展的廣闊天地。
籌劃周密，有利條件充分的就能取勝，籌劃不周、有利條件不充分的就不能取勝，更何況不作籌劃、毫無有利條件的呢？我們根據這些來觀察，戰爭勝負的結果就很明顯了。
商海無情，發生決策性失敗是難免的。但失敗決不會使一個優秀的老板一跟不振。失敗往往會比成功給人以更切實有效的教益，隻要正視失敗、反思失敗、迎接失敗到最終超越失敗，那麼，今日的輸家、敗家將是明日的贏家、勝者。
在美國加利福尼亞州有一家專為企業提供保安人員的企業——企業衛士公司，老板名叫湯姆沃爾森。湯姆是一個喜歡探索新經營方式的人，由於公司業務蒸蒸日上，他開始在大腦裏琢磨起怎麼樣擴大經營的問題了。為什麼不增加與保衛工作有關的業務呢？一天，湯姆忽然冒出這樣一個念頭。本來嘛，隻提供單純的保安人員，怎麼可能擔當起“保護”工廠的作用呢？工廠發生火災怎麼辦？有重大險情怎麼辦？流動資產怎麼保護？……他越想越激動，越想越覺得應該改革。
湯姆做事一向雷厲風行，他立刻召集自己的幾個得力助手，商議拓展新業務的事情。經過反複商議，公司終於有了業務擴展的新決策。
幾個月後，一切準備就緒。這一天，各地報刊的顯著位置都登發了“企業衛士公司”的大幅廣告：
“承蒙各公司、企業厚愛，使本公司業務量逐月上升，為回報用戶，並更好地為用戶服務，本公司決定增設以下服務項目：設立偵查服務、建立中央警報站、增加人身警衛保護、開展流動巡邏、火情預警及有償滅火。收費合理，歡迎惠顧。根據用戶要求，本公司還將適時推出一係列保安措施，請用戶時刻關注當地各媒介的廣告。”湯姆的這一舉措立刻受到了各企業的好評，一時谘詢電話不斷，要求馬上派人服務的也大有人在。
湯姆笑得嘴都合不攏了，看來自己業務擴展的新決策成功了。
然而，隨著時間的推移，湯姆很快就感到力不從心了。
設立偵查服務與單純的警衛可不一樣，不但需要雇員有良好的體質，還必須有機敏的頭腦，非常高的綜合素質；建立中央情報站，就一定要對中心辦公室及周圍廣大客戶進行大量的通訊設備投資；而火災預警呢，則要和滅火器材廠家和消防機構打交道……湯姆窮於應付，如果僅僅是增加投資倒也罷了，更主要的是，每一項新業務都需要有相應不同的管理辦法——湯姆在所有項目上都要重新開始。
兩年下來，公司的利潤率為零。湯姆意識到：自己的這個決策錯了。
像當時增加新業務一樣，湯姆雷厲風行，立即停止了所有賠本賺吆喝的項目，把所有的精力都用在擴大老業務上，例如改善服務條件，增加服務地帶，擴大服務網點，提高員工自身素質等。幹這些湯姆是輕車熟路，雖然業務量減小了，但利潤卻大幅度增加，頗受用戶好評，很快發展成一家實力雄厚的大公司。
1984年，由於“企業衛士公司”管理係統有口皆碑，洛杉磯奧運組委會指定它承擔奧運會的保安工作，湯姆及其手下不負眾望，出色地完成了任務，使公司輝煌的曆史又添上了精彩的一筆。
企業在經營發展過程中，不能隻貪圖所謂的多元化發展，如果不切實際以此為企業的發展目標，就會把企業引向歧途。多元化經營本身並沒有錯，單一經營和多元經營都有非常成功的企業和老板，但要看你具體情況，比如你的綜合素質、管理能力、資金運作等。如果這些都不夠，你最好沿著自己的方向，集中財力，穩步發展，才能使企業壯大起來。另一個啟示是當發現決策發生失誤時，不要怕，別猶豫，應及時糾正錯誤。
有位華商在日本大阪擁有幾座高層公寓、幾家中式餐館和酒店等多家產業。
二戰結束後不久的某天，一位朋友介紹他去買一塊地（即現今他擁有的那幾幢高層公寓的那塊地），再三向他保證說：買了這塊地必有大利可圖。朋友還解釋很多原因，總之，極力勸他當機立斷掏錢去買。
而這位華商的態度呢？他非常信任他的這位朋友，但並沒有輕率地聽朋友的一麵之詞。他的第一個想法不是立刻去買地，而是決定先去看一看。
於是，他天天去實地觀察，每次在那塊地上，一站就是好幾個鍾頭。別人看他老站在那兒東張西望，覺得既無聊又辛苦。而他卻全然不覺得，因為他每時每刻都在不停地想問題：
——這塊地可建什麼類型、多少麵積的建築？
——每天的人流高峰從幾點開始？
——來往的人群主要往哪個方向流動？
——來往人群主要是藍領還是白領？
——投資這塊地大約得花多少錢？
——投資這塊地的費用幾年可以收回？我現在的財力夠不夠用？需借多少錢？
——是單獨投資呢？還是與人聯手？……
這樣，整整考慮了一個多月，他終於得出了自己的結論：值得投資，因為這塊地有很大的發展前途，適合蓋成公寓樓租售。他還決定向銀行申請貸款，單獨投資。
有人問他：何苦自己一個人費那麼大的神，辛辛苦苦地站著觀察思索一個多月？反正得出的結論跟朋友當初的建議又一樣，真是白下功夫，做了一堆“無用功”。
那位朋友也抱怨他不信任自己。
對這些，他都淡淡地一笑了之。他自有他的道理：投資買地造樓是一筆很大的投資，搞不好，弄個傾家蕩產，負債累累，真太可怕了。因此，怎麼能僅聽別人的一麵之詞就盲目去幹？哪怕是再好、再真誠的朋友也不行。
40多年後的今天，當這位華僑老板回想起當年那一個多月辛辛苦苦的實地考察時，他仍舊淡淡地一笑：“那樣做我才放心。”於是，他果斷地采取了行動。當時，他麵臨的客觀現實情況是：不動產與積蓄加起來，勉強可以買下那塊地。於是，他二話不說，將不動產全部抵押，從銀行提出全部積蓄，傾囊買下了那塊地。他那時的想法是：趕緊先把地買下來，其餘的以後再說。
今天，人們都羨慕他的財產，佩服他當年的勇氣與魄力。但人們往往隻看到今天矗立的高樓大廈、高額的經濟收入，卻不知那片地在戰後不過是一堆被炮火炸毀的殘垣，荒涼而死寂，當時要掏出自己的全部財產去投資，該要冒多麼大的風險啊！
要知道，風險越大，獲利越大。沒有風險，也就沒有利潤。但是，冒險不等於蠻幹，需要深思熟慮，“多算勝，少算不勝”是千古不變的商家經營信條。在這個事例中，首先他沒有輕易相信朋友的推薦，而是經過自己的反複考慮，把所有的因素和可能都在頭腦裏反複分析，最後才下決定。一旦決定，就迅速果敢行動，這才是個成功者的基本素質。
校之以計
孫子曰：
故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。《始計篇》
要通過敵我雙方五個方麵的比較分析和七種情況的比較來探索戰爭勝負的情勢。這五個方麵是，一是政治，二是天時，三是地利，四是將領，五是法製。七種情況是：哪一方君主政治開明？哪一方將帥更有才能？哪一方擁有更好的天時地利？哪一方法令能夠貫徹執行？哪一方武器裝備精良？哪一方士兵訓練有素？哪一方賞罰公正嚴明？我們依據這些，就能夠判斷誰勝誰負了。
給老板的啟示：企業的競爭力是企業係統的整體功能，而不是由某個要素來決定。
1999年7月，時任伊利集團副總裁兼冷飲事業部總經理的牛根生，因為管理方式、為人處世方麵與伊利總裁鄭俊懷相左，被鄭俊懷取消了“兵權”。牛根生一氣之下帶著從伊利分得的一筆資金，及冷飲事業部9名核心人員，開始另起爐灶，共同注冊1000萬元成立了“蒙牛”公司。當時伊利的固定資產已經是幾十億，兩者根本就不可能同日而語。但是，如果仔細比較兩家公司在人事政治、天時、地利等幾個方麵的不同，蒙牛能夠崛起，最終可以和伊利抗衡，應該是可以預知的事情。第一，牛根生的管理風格比鄭俊懷開明，牛根生懂得用人、容人；第二，從一個洗碗工幹到副總，能力方麵比起鄭俊懷也是“有過之而無不及”；第三，因為父親就是養牛的，自己又從事了幾十年，對周圍的環境相當熟悉，論資曆不比鄭俊懷差；第四，牛根生知道“散財”之道，所以在很短的時間裏就吸引了來自伊利的三四百名有15年以上經驗的乳業專門人才；第五，蒙牛的人才在薪酬和待遇方麵遠遠超過伊利，而且隻要有能力很快就能被提拔，企業的各項製度非常先進和完善。所以，除了資產方麵，當時的蒙牛和伊利不能比之外，其餘各方麵均超過伊利。
計利以聽
孫子曰：
計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而製權也。《始計篇》
有利的計劃被采納後，還要設法造成有利的態勢，輔助對外的軍事行動。所謂態勢，就是根據如何有利於自己的原則，靈活機動運用兵力，掌握作戰的主動權。
給老板的啟示：做為一個老板所應具備的條件：頭腦敏睿、賞罰嚴謹、關心下屬、勇毅果決、謙遜有信。
美國奇異電器公司是一家擁有30多萬職員的綜合性電器製造公司，由於缺乏對市場的調查和輕率行事，公司盲目地從事核能控製、電腦及飛機噴射引擎三大“冒險項目”的開發，結果被“IBM”公司擊敗，奇異公司陷入一片混亂之中。在這生死存亡的關鍵時刻，公司謹慎選擇了沒有任何“背景”的瑞森諾德瓊斯，委以總裁重任。
瓊斯高瞻遠矚，審慎決策，果斷地將電腦部賣掉，卸去了公司的一個沉重包袱，使公司轉危為安。當時，國內外企業界都在拚命地擴大生產，奇異公司的許多高級領導也想擴大公司的現有生產規模。瓊斯冷靜地考察了本公司各生產部門的未來性和獲利程度，力排眾議，果斷地行使手中的權力，不但不擴大生產規模，反而把發展潛力不大的有關部門全部砍掉，用所得的資金全部投入十分重要的產品開發部門。這一敏睿、果斷的戰略性經營措施，使奇異電器公司在同一領域中處於遙遙領先地位。
瓊斯胸懷坦蕩，為人誠懇，對任何人都一視同仁。他說：“一個員工，無論出身貴賤、容貌美醜、男女有別，隻要技湛藝精、聰慧機敏、踏實苦幹，在我公司都會獲得一個舒適的生存、發展空間。”奇異電器公司從無任用白領女職員的先例，一女工在為公司的一種新產品的推銷工作中做出重大貢獻，使該產品暢銷不衰，瓊斯立即把該女工提升為她所在部門的副總經理。瓊斯在與職員交談時，敏銳地發現一名女工對公司的發展趨向有獨到見解，力排眾議，任命該女工為董事會中惟一的女董事。正是因為如此，瓊斯贏得了公司所有職工的絕對信任。
瓊斯領導著一個擁有幾十萬員工的大公司，盡管業務繁忙，但他同時兼任政府貿易審議會的會員。瓊斯有用不盡的精力，有火熱的工作熱情，他的臉上總是洋溢著自信的微笑。
瑞森諾德瓊斯成功地“指揮”美國奇異電器公司走出困境，步入坦途。如今，奇異公司已成為世界上規模最龐大的電器製造公司，擁有職工38萬，年銷售額高達156．97億美元。
當今世界，幾乎沒有人不知道日本的索尼（SONY）公司。但是，索尼公司在創業之初卻是曆盡坎坷的。索尼公司的創始人井深大自幼就喜歡製作玩具，成人之後，井深大決心開創自己的事業。他研製過計算尺，失敗了；研製過電飯鍋，失敗了；研製過高爾夫球用具和其它日用品，也都失敗了。
井深大從失敗中汲取了教訓：一種新產品關係到自己企業的存亡。盲目開發，盲目生產，隻能導致一次次失敗。
井深大深思熟慮後決定開發一種其他公司沒有搞過的產品——把電子技術與機械技術結合起來，研製嶄新的日常生活用品。實際上，做為一名早稻田大學理工學院畢業的電子技術專家，井深大很早以前就有這個夢想：把電子工程的綜合技術用於生產消費領域。
1949年的一天，井深大在日本廣播協會本部美國人的辦公室裏看到一台磁帶錄音機，他立刻認識到：“這就是自己要研製的產品！”當時，日本國還沒有老板產這種錄音機，也沒有人懂得它是如何製造的。井深大發動全體職工一邊學習，一邊投入磁帶錄音機的研製。到了年底，終於研製出日本第一台G型磁帶錄音機。但是，由於G型磁帶錄音機體積大（如一隻大皮箱）、重量大（重45公斤）、價格高（17萬日元一台），人們又不了解它的價值所在，產品滯銷。
井深大毫不氣餒，他看準了磁帶錄音機的巨大潛在市場和妙不可言的前途，與技術人員晝夜奮戰在一起，終於又研製出一種結構簡單、堅固耐用、體積小，售價低（僅6萬日元一台）的H型磁帶錄音機，並成功地把它推銷到全日本各中小學校、政府機關和家庭，為開創索尼事業奠定了基礎。
50年代初，半導體晶體管技術剛剛起步，井深大立即看到了其不可估量的發展遠景。他不惜重金從美國購買了半導體專利，先於美國眾多的競爭者研製出高頻半導體晶體管，並於1955年研製出世界上第一台半導體收音機，當年銷售額即達250萬美元。二年後，井深大又研製出袖珍型TR－63型半導體晶體管收音機，還成功地將產品打入美國市場。
井深大的事業在不斷地發展、壯大。時至今日，索尼公司已擁有員工四萬多人，其產品暢銷世界一百多個國家，公司年銷售額達五十多億美元。
沒有什麼致富秘訣和發跡絕招，如果非要歸納出一、二、三條來，那就是勤奮、膽識、聰穎。果敢。經營確實是場鬥爭。商品經濟不承認任何權威，隻承認強者。在這場鬥爭中，兩強相遇勇者勝，兩勇相遇智者勝；兩智相遇仁者勝；兩仁相遇先下手者勝。先下手為強，還要善於借力使力。