一位毫無背景的小老板在沒有任何競爭的情況下以最低的價格將“廢物”買走。
當然，這位小老板是進口商派出去的。這樣，左、右手套又“破鏡重圓”。
在當今世界，喜愛、參與、欣賞體育運動已成為一種風尚。無論是青年人還是老年人，都希望通過參與體育活動，來體現和保持自己的青春、健康和活力。這一來，“愛屋及烏”，大凡與體育有關的事物，也同時為人們所喜愛。人們時常為擁有與體育有關的東西而平添一種自豪感。
因此，中外各工商企業紛紛致力於體育的公關活動。從專業公關來說，企業與體育本無直接的業務聯係，可是體育比賽對公眾的吸引力卻可以轉化為工商企業贏利的資本，將產品與體育掛鉤，或讚助體育事業，會使企業收到事半功倍的效果。
資助中國中央電視台“體育之窗”節目的日本電氣公司（NEC），從1982年起，每年用於資助體育活動以開展公共關係宣傳活動的開支達10億日元。在三年時間內，該公司收入淨增240億日元，出口份額從15％躍至32％。
在中國企業當中，最早“買”下專業球隊的廣州白雲山製藥廠，也由於獲得最佳的推銷廣告而每年收入遞增4000萬元以上，而其資助的“白雲足球隊”（即原廣州足球隊）也受到球迷們的歡迎和關注。
1989年，中國足球隊敗於新西蘭，失去了進軍西班牙世界杯賽的機會，全國上下反映強烈。一位中央領導同誌說：“抓足球要從娃娃抓起。”江蘇省張家港市鎮辦企業振興橡膠總廠廠長奚也頻得知了這一訊息。在取得團中央和國家體委的同意後，他立即試製了標準型中國兒童足球“貝貝球”，並贈給上海、北京等地的小足球迷3萬隻。
1983年，振興橡膠總廠與上海步雲橡膠廠聯合組成了“振興兒童足球促進會”，連續舉辦了五屆全國性的“貝貝足球賽”，並與體育報《足球天地》聯合設立“兒童足球”論文獎。
奚廠長抓住人們普遍關心足球事業的心理，利用小小“貝貝球”，創下了一個大場麵，把工業、體育、教育、新聞等都調動了起來，大大提高了工廠的知名度。
“經營確實是場鬥爭。商品經濟不承認任何權威，隻承認強者。在這場鬥爭中，兩強相遇勇者勝，兩勇相遇先下手者勝；大家先下手，則知名度高者勝。”這是奚廠長的經營真經，用他的話來講，提高知名度是世界第一的事業。
“明修棧道”——資助體育活動，“暗渡陳倉”——擴大企業的聲譽、知名度和產品銷路，這便是企業進行體育公關活動的計謀。
勝敵而益強
孫子說：
勝敵而益強。《作戰篇》
“勝敵”之所以能“益強”，有兩個方麵的因素：一是內部，即通過勝利而實施獎賞，激勵士氣，進而使自己更加強大；二是外部，即通過勝利而獲取敵俘敵物，為我所用，進而使自己更加強大。
體育界的強隊、名教練會吸引和聚集越來越多的強手，“越勝越能強”；教育界的培養出高質量人才、研究出高水平成果的名校、名教授會吸引和聚集越來越多的精英，“越高越能強”，個人德行的高遠、人品的出眾、見識的深邃會吸引和聚集越來越多的敬仰者、信服者、追隨者，“越優越能強”；菜肴點心的正宗風味、精美烹飪、公道價格會吸引和聚集越來越多的顧客、回頭客、海外客，“越佳越能強”。
給老板的啟示：孫子“勝敵而益強”的思想，引申到現代商戰，“越賺越能賺”。
甲公司無論規模大小，如能效益好有賺頭，就有實力對內部員工實施獎勵，內部士氣高，經營創新高，不是使自己更加強大了嗎？由於甲公司經營有方，效益好有賺頭，實力不斷強大，於是就有能力兼並弱小的乙、丙等公司，外掊的人員、資源為我所用我不是更加強大了嗎？如此良性循環，當然“越賺越能賺”了。
因糧於敵
孫子曰：
兵貴勝，不貴久。善戰者，役不再籍，糧不三載。因糧於敵。勝敵而益強。《作戰篇》
從戰爭經濟學的角度來看，“因糧於敵”的謀略實際上就是一種取之於敵，“以戰養戰”，減輕己方人力、物力、財力消耗，保證部隊給養的一種低消耗謀略。這一謀略流傳至今，澤被深遠，無數經典戰役都有這一策略的使用。《草廬經略》卷三《糧餉》也說：“久守則須屯田，進擊則謹糧道，深入則必因糧於敵。”《百戰奇法饑戰》又說：“凡興兵征討，深入敵地，多糧乏闕，必須分兵抄掠，據其倉廩，奪其蓄積，以繼軍餉，則勝。”毛澤東提出的十大軍事原則中也提到這一點，“以俘獲敵人的全部武器和大部分人員，補充自己。我軍人力物力的來源，主要在前線”。
給老板的啟示：總成本領先戰略。
在經濟領域中特別是在市場經濟條件下，“因糧於敵”、“以戰養戰”這種低消耗戰爭原則體現為總成本領先戰略。它是指企業在某一競爭領域中，始終以低於競爭對手的成本而取得行業領先的地位。它與兵戰中低消耗戰略相似，商戰中的總成本領先戰略可以使企業在高於諸競爭對手的對抗中取得有利的市場地位。無論兵戰還是商戰，低消耗戰略的實質都是為了以最低的消耗實現最大的效益，以穩定自身地位。
當然孫子兵法中關於低消耗戰略的論述頗多，比如“勝於易勝”，意在選擇合適的競爭點，以求“兵不頓而利可全”。商戰中則體現為在競爭對手勢力較弱尤其是勢力空虛的產品、市場領域內進行競爭。比如“廟算定計”、“未戰先勝”乃是製定和實施低消耗戰略的前提和保證，商戰中就表現為企業內部明確的目標成本管理。這裏我們集中講“因糧於敵”。
“因糧於敵”，保障供應。它從兵戰中需要與補給的角度，體現了達成低消耗戰略的一條重要途徑。“兵馬未動，糧草先行”，任何戰爭的對抗，其實都是雙方經濟實力的較量，戰爭的最終目的大多是擴展經濟實力。在現代商戰中，“因糧於敵”主要表現在企業的就地取材、就地生產以及就地銷售等方麵。企業是實現將資源轉化成產品和勞務的投入產出係統。這一係統包括資源的獲取與投入、資源的轉化及產品或勞務的產出和銷售等三個重要環節。而這三個環節的營運成本與企業地理位置的選擇和控製有著密切的因果關係。就地取材、就地生產和就地銷售，可以使競爭中的企業取得明顯的成本優勢，克服高運輸成本、高庫存成本，可以使企業在銷售中能夠以較低的價格參與市場的競爭，從而增強企業對市場的敏感度以及消除企業不穩定的銷售波動。
我國的外資企業和中外合資企業大多采用了“以戰養戰”的策略，他們利用我國的廠房、勞工和市場，同時加強管理，注重質量，從而獲取相應的經濟利益，這也是孫子“因糧於敵”戰略的一個具體運用。
“因糧於敵”的前提是要有一個好的謀略，商戰中想要利用競爭對手的資源和市場，也需要有明確的目標和先進的管理方式與水平。
做人須“將心比心”，打仗要知己知彼，有備而去就不會無功而返。若對敵情懵然無知，無異於自投羅網。這一“知彼”在現代企業競爭中，凸顯為“情報”的作用。
孫子主張在戰爭中要實行“取用於國，因糧於敵”。以戰養戰，是為了保證降低耗費，達到“勝敵而益強”的目的。
“因糧於敵”是各大跨國企業進入並搶占中國市場的慣用伎倆，隨著改革的深入和對外開放的擴大，大批外商看準中國這個具有十多億人口亟待發展的巨大市場，為了各自的利益和目的，他們打著投資、合作的旗號，大舉進入我國。國內市場逐步國際化，國產名牌在沒有硝煙的商戰中，在以“品牌競爭”為熱點的市場競爭中，正麵臨著日益嚴峻的挑戰。
對外開放之初，美國的可口可樂公司捷足先登，在剛開始進入中國市場時，首先往許多新聞媒體和各大單位免費贈送飲料，培養人們對它的口感的習慣。然後，它以贈送自動灌裝線的方式開始了可口可樂及雪碧等係列產品在我國14個城市的生產，並且在每個省都建立了自己的經銷網絡。緊接著，可口可樂的老對手美國百事可樂公司在我國多個城市也建立了自己的灌裝廠。到1994年，美國的可口可樂和百事可樂在我國的年產量之和已達1123噸，占我國飲料市場的18．5％，占碳酸型飲料市場的37％，目前仍在建設的幾個灌裝廠投產後，所占市場份額還將進一步提高，這給我國飲料生產企業帶來巨大壓力，國內企業步履艱難，苦不堪言。
可口可樂是早在第二次世界大戰以前就已問世的一種味美價適的軟飲料。當時的第二任可口可樂公司董事長伍德魯夫提出了一個宏偉的目標：“讓全世界的人都能喝上可口可樂。”全世界的人都喝？美國能生產出那麼多嗎？再者，人家願不願意喝還是個未知數呢。
伍德魯夫不愧是個精明的實幹家。“要讓全世界的人都喝”，首先就得“讓全世界的人都知道”——時逢二次大戰，美國幾乎出兵世界名地，於是，伍德魯夫讓美國士兵帶上國產的可口可樂奔赴世界各地。沒用多久，全世界就知道了可口可樂的“大名”。
但是，要滿足“全世界”的需要，美國本國能生產出多少？即使能生產出來，運費也付不起呀！
伍德魯夫的對策是：實行“當地主義”。
伍德魯夫在“當地”設工廠，在“當地”招募工人，在“當地”籌措資金。換句話說，除了可口可樂的秘密配方外，所有製造可口可樂的機器、廠房、人員以及銷售都由“當地”人來充任，可口可樂總公司隻派一名全權代表主持有關工作。
據統計，二戰25年以來，可口可樂公司隻提供了全世界產品總量原料0．31％，僅此一項，每年就獲得利潤1．5億美元。
雖然，“全世界的人”還未能“都喝上可口可樂”，但可口可樂確實已打開了“全世界”的市場。正是《孫子兵法》中“取用於國，因糧於敵”的精髓。
因牌於敵
孫子曰：
取用於國，因糧於敵。《作戰篇》
以戰養戰，是為了保證降低耗費，達到“勝敵而益強”的目的。
給老板的啟示：借力使力，借船出海。
“因牌於敵”是各大跨國家進入並搶占中國市場的慣用伎倆，隨著改革的深入和對外開放的擴大，大批外商看準中國這個具有十多億人口亟待發展的巨大市場，為了各自的利益和目的，他們打著投資、合作的旗號，大舉進入我國。國內市場逐步國際化，國產名牌在沒有硝煙的商戰中，在以“品牌競爭”為熱點的市場競爭中，正麵臨著日益嚴峻的挑戰。
1996年11月，在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家，舉行的一次大家熟知的公司儀式，拉開了豐田公司進軍海外市場的序幕。和每年秋季一樣，公司裏的幾位高層經理帶著他們最新的內銷車型，從公司總部來到這處坐落在鬆樹林立的伊勢神宮白色的石頭庭院裏。然而，在這個開始於20世紀80年代中期一般隻帶來五六輛新車型的這種儀式上，這一次卻在這個擁有2000年曆史的神社麵前停有Ipsum和Noah微型麵包車、Mark11小轎車，還有針對美國市場設計的豪華淩誌ES300的日本款式Windom車，以及7輛其他全新設計的車型。豐田汽車公司的一位工作人員曾微笑回憶說：“我們都無法在院子裏找到足夠的地方把所有的車停下來。”這場征戰的花費是極其巨大的，他們的目標是，到2000年豐田汽車公司將耗資135億美元用於全球擴張。然後，奧田還將用200億美元追加資金推動此活動。他剛剛強行讓豐田公司進行了新的節省計劃，以支持這一宏偉的戰略計劃，而且疲軟的日元還可以支持出口。在他的精心籌劃之下，他將會在汽車行業中建立第一個真正遍及全球的公司，能利用其廣泛的製造能力為不同地區的市場生產汽車。亞洲、北美和歐洲的製造中心將依賴當地的供應商和設計班子，以便根據當地對款式的需求設計汽車。豐田汽車公司將不僅能夠更加迅速地緊跟消費需求趨勢並繞開地區性的貿易壁壘，而且在日元堅挺時，公司還將能依賴其使用與以美元計價而更加便宜的零部件和原材料網絡，並在日元日趨疲軟時增加本國的出口。