然而，在和底特律爭奪市場份額，並在全球獲得更多的市場份額的努力中，奧田從來沒有動搖過。他不會滿足於其大約占9．5％的世界市場份額的現狀，這一份額低於通用汽車公司的17％和福特汽車公司的13％。加利福尼亞州紹森歐克斯的一家谘詢公司Nextrend的常務董事克裏斯托弗希德格林估計說：“奧田的目標是，在下一個10年中期前讓豐田汽車公司占有世界汽車市場份額的10％～15％。”這種車有望在年底以前擊敗雪佛蘭Cavalier、福特汽車公司的Taurus以及本田汽車公司的雅格而榮登暢銷車之首。
有一些外商專門選擇我國的名牌企業作為合作夥伴，通過商標轉讓買斷我國名牌，隨後棄之不用。他們之所以這樣做，是想借用我國高知名度商標的信譽和企業的生產能力以及銷售渠道，為外方的產品在中國爭奪地盤。外方通過這樣的合資，既可消滅強有力的競爭對手，又能輕而易舉地獲得原品牌千辛萬苦開拓的市場和現成的銷售網絡。外國品牌如此不斷地蠶食我國名牌市場，久而久之國產名牌即會被一個一個擠出市場。外商運用此計，可謂事半功倍、即準又狠，算計到家了。
在2000年上海牙膏廠與聯合利華合資之初，“美加淨”牙膏在中國可以說是家喻戶曉的，其年銷量6000萬支。
當它被折價1200萬元投入合資企業後，立刻被打入“冷宮”，代之而起的是“露美莊臣”，聯合利華反客為主，一心一意地做自己的品牌。
從2003年開始，聯合利華停止了“美加淨”的廣告宣傳，而與此同時聯合利華品牌在“潔諾”的廣告投入上卻不遺餘力。不知不覺中“美加淨”銷聲匿跡了，而聯合利華的“露美莊臣”、“潔諾”則輕鬆地占領了中國這個十多億人口的大市場。
後來廠方悟出了道理，又買回了“美加淨”品牌，代價是3個億的人民幣。而此時，“美加淨”牙膏的年銷量卻卻從以前的6000萬支降到了區區的2000萬支，市場地位急劇下降，雖說是“花錢買教訓”，但這個教訓的代價實在是太大了。
20世紀90年代初，廣州肥皂廠的“潔花”牌產品曾風靡全國，1998年與美國P·G（寶潔）公司合資時，中方把“潔花”品牌作價500萬元投入合資公司，但合資公司將“潔花”品牌打入冷宮，竭力推銷P·G公司品牌“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”等，現在大家每天都能從廣告上看見“P·G優質產品”，通過上億元的大量廣告宣傳，使外國品牌走進千家萬戶，而原先家喻戶曉的“潔花”卻漸被淡忘。
德國博世和神州合資後亦是以此招雪藏“神州”。這樣做的結果是：外商的牌子日益顯赫，而中國自己的名牌漸漸為國人淡忘。
借雞生蛋
孫子曰：
善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。《作戰篇》
善於用兵打仗的人，兵員不再次征集，糧秣不多次運送，武器裝備從國內取用，糧食飼料在敵國補充，這樣，軍隊的糧草供給就充足了。
給老板的啟示：善於融資。
彙豐是香港第一大銀行，又是以香港為基地的龐大的國際性金融集團。1992年，收購了英國米特蘭銀行的彙豐集團，其資產總值達21000億港元，躋身全球10大銀行之列。1992年底在港發行股票總市值為1399億港元，占香港全部上市公司總市值的10．5％。該年度，集團總盈利為129億港元．彙豐的聲譽，還不僅僅限於其強大的資金實力，它在香港充當了準中央銀行的角色，擁有港府特許的發鈔權。在數次銀行擠提危機中，彙豐不但未受波及，還扮演了“救市”的“白衣騎士”。
一個多世紀來，經彙豐扶植而成殷商巨富的人，不計其數。60年代起，剛入航運界不久的包玉剛，靠彙豐銀行提供的無限額貸款，而成為著稱於世的一代船王；現在，李嘉誠取得彙豐銀行的信任，建立了合作關係，未來極有可能在彙豐的鼎力資助下，成為香港地王。
這樣一個財神爺成了李嘉誠的合作夥伴，1978年，李嘉誠的事業再攀高峰，與彙豐銀行聯手合作，重建了位於中區黃金地段的華人行。
李嘉誠與彙豐合作發展舊華人行地盤，商業界莫不驚奇李嘉誠“高超的外交手腕”。其實，熟悉李嘉誠的人都知道，言行較為拘謹的李嘉誠，絕不像一位談鋒犀利、能言善道的外交家．他像一位從書齋裏走出來的中年學者，亦不像那種巧舌如簧、精明善變的商場老手。
李嘉誠靠的是一貫奉行的誠實，以及多年建立的信譽，尤其是地鐵車站上蓋發展權一役，使他名聲大振，信譽猛增。所有這些，便是他與彙豐合作的基礎。
長實與彙豐，都是本工程的開發商，故而沈弼不便“自我吹噓”。他對港民和新華人行的讚譽，也就是對李嘉誠的讚譽。
先於正式啟用的3月23日長江集團總部遷入皇後大道中29號新華人行大廈。長江正式立足大銀行、大公司林立的中環，地位更上一層樓。
新華人行被人們視為長江的招牌大廈。
李嘉誠與彙豐合作的良好開端發展為未來的“蜜月”。
彙豐力助長實收購英資洋行，並於1985年邀請李嘉誠擔任彙豐的非執行董事。
應該說，李嘉誠能有後來的輝煌，彙豐銀行功不可沒。
踐墨隨敵
孫子曰：
踐墨隨敵。《九地篇》
踐墨隨敵：根據敵情的變化製定戰略。
給老板的啟示：企業戰略策略要隨著形勢的變化而變化。
日立公司是日本三大電器公司之一，被譽為“善於經營的日立”。日立公司的一位幹部曾對“善於經營的日立”作過這樣一個解釋：日立主要生產有關電力、通訊、交通等方麵的機器。購買這些產品的顧客都是大企業，因此在生產時必須經常和這些大企業的技術人員進行談判。所以不能自己隨便決定生產什麼、賣什麼，生產者決定生產什麼、賣什麼是賺不到錢的。“日立公司第一任總經理對企業生產經營的指導原則是：“廠方要站在顧客的立場生產產品，營業單位要站在廠方的立場推銷產品”。在日立公司，“即使那些不為工廠感興趣的產品，隻要社會需要，就要繼續督促生產”。
日本的本田公司老板本田宗一郎創業之初既無背景又無資產，可說是白手起家，然而僅經過30多年的努力，就占領了世界摩托車市場的1／4，今天的本田公司又成為汽車製造業的三巨頭之一。究其原因，最為重要的是，他善於根據市場行情，根據銷售對象、競爭對手的變化，製定相應的計劃和策略，善於把握時機。本田公司本來是生產摩托車的專業公司，為了擴大產業領域，壯大實力，他們開辟了汽車製造新領域，當時豐田公司和日立公司已經幾乎壟斷了日本汽車市場。本田無法與這兩家公司相抗衡，隻得另尋出路，於是他們選擇了直接向美國投資，因為美國市場消費水平高、顧客購買力強，汽車市場還有很大”空檔”。本田在美國投資建廠，製造汽車，就地銷售，既避開了豐田和日立兩大公司的市場壓製，又避開了美國的關稅，真可謂旗開得勝，一舉兩得。
當年的索尼公司也是知道在國內鬥不過鬆下公司的情況下，選擇了到美國去開創新的天地。如此事例，舉不勝舉。它們的一個共同特點就是”踐墨隨敵”，以變應變。
混水摸魚也是一種踐墨隨敵。2000年的足球世界杯由韓國舉辦，台灣三家電視台為了爭奪轉播權，展開了一場長達4個月之久的爭逐戰，結果是”台視“以美金87．5萬元的高價獲得轉播權。
“台視“雖然力拚而獲得此項權力，但是付出的代價卻比洛杉磯世界杯時”華視“所付出30萬美金高出191．6％。”台視“之所以付出如此高的代價，主要原因在於三家電視台不合作，而韓國方麵利用三台間的矛盾，施出”混水摸魚“之計所造成的。
關於漢城世界杯的轉播權，三台開始有”聯合轉播“的默契，彼此攜手向漢城奧委會討價還價，並且曾一度將轉播費的價碼壓到45．5萬元。
然而，“華視“卻在加拿大冬季世界杯上搶先取得獨家轉播權。於是，三台的聯合陣線就因彼此的互不信任而瓦解了。自此，三台為了獲得漢城世界杯的轉播權又在暗中較勁。
漢城世界杯籌備委員會早已從各種渠道了解到這一情況，覺得趟進這池”混水“之中，一定會有機可乘，於是便漫天要價，使價錢節節升高。三家電視台因為互相猜忌，且又對轉播權誌在必得，因此始終處在挨打的地位，任人宰割，最後”台視“雖然雀屏中選，但是其代價也是昂貴的：不僅付出了多倍的轉播費，而且使台灣各電視台之間為未來的國際性轉播開啟了惡性競爭的先例。
世界杯轉播的費用多少算公平，雖有電視機數量和購買力等客觀標準，但仍有議價商量的餘地，三家電視台若能攜手合作，以寧為玉碎、不為瓦全的態度去交涉，奧運籌委會不無被迫讓步的可能。可是，三家電視台卻舍此而不為，偏偏要中別人的計謀而自相殘殺，怎會不上當呢？
20世紀20年代初，由於種植橡膠本輕利重，英商、日商紛紛湧人南洋。一時間，膠園遍布南洋，產量大幅度增加，市場供過於求，價格開始下跌，一些人開始紛紛出賣膠園、膠廠。
在這種混亂不堪的情況下，陳嘉庚先生並不退縮，他通過仔細的分析，看到了橡膠業的前景。於是，陳嘉庚作出一個大膽的決策，就在人們紛紛出賣膠園、膠廠的時候，他決定把願意出讓的膠廠立即承接過來。他來到馬來西亞等地，花了30多萬元買下9所膠廠，又花了10多萬元擴充這些膠廠的設備，自己原有的膠廠也進行了修整和擴充，並且投資10萬元擴大橡膠熟品製造廠。
不出陳嘉庚所料，1992年11月，英國政府強令限製橡膠生產，膠價開始回升，橡膠業恢複了生機。陳嘉庚的冒險擴充獲得巨大的成功。
陳嘉庚先生在橡膠生產形勢混亂、膠廠虧損和部分停產的情況下不驚不慌，而是乘亂取利，收買各地出讓的膠廠，並擴充自己的實力，最後終於取得了成功，成了南洋1000萬華僑公認的領袖。
以小的利益離間對手，使他們彼此爭鬥，自己則”隔岸觀火“坐收漁人之利，這是一些高明的謀略家經常使用的”踐墨隨敵“手段。
在科學技術迅猛發展的今天，知識爆炸，信息爆作。而經營管理又是多門科學知識的集合，既涉及自然科學知識，又涉及社會科學知識。作為企業老板必須駕馭知識，要懂得孫武說的各種各樣的知識：“凡此五者“的知識、“料敵製勝“的知識、“雜於利害“的知識、“通於九變“的知識等等。一句話，要掌握廣博的生產經營知識。作為企業老板應該掌握淵博知識才對，識廣才能足智多謀。人的精力是有限的，一個企業不可能盲目地和其他企業在所有方麵相抗衡。這就需要企業認清自身優勢，找準企業的主攻方向，集中自身”優勢兵力”，避實擊虛，壯大自己，才能進退裕如。