杜老板沒有貪圖一時的小便宜，但他得來的卻是生意人最重要的法寶——信譽。正是這種信譽才給他帶來了更大的生意。杜老板的這種誠實友善，是很值得人們借鑒的。
1998年，美國的油炸食品公司希望通過藤田在日本訂購300萬隻刀叉，藤田十分高興，雙方一拍即合。
但在即將交貨之前，藤田才發現工作的進度太慢了，根本無法如期交貨。而對方是猶太人，非常重視信用，如無法按期交貨，將使藤田信譽掃地。在此情況下，藤田要求工廠趕工。
交貨日期預定9月1日，地點是芝加哥。依照進度，8月1日就該裝船出海了。然而船運已來不及了，藤田隻好采取下下之策，包下波音707飛機，將產品空運至芝加哥。
這筆生意顯然是虧損了，但至少守住了信用。因為猶太人絕不會給不守信用的人第二次機會的。更何況猶太人掌握了世界貿易實權，別國若想在貿易上有所發展，就絕對不能得罪他們。
藤田的作風，贏得對方的肯定，於是購方在第二年將訂購數量增加到600萬隻。雖然這次藤田加倍小心，但進度還是慢了。權衡一下利害關係，藤田再度包下707飛機空運貨物。
雖然，這兩次交易藤田都虧了本，但由於信用良好，反而給他帶來更大的利益，那就是獲得美國麥當勞漢堡的總銷售權。
藤田這種不惜犧牲自己利益也要守約履信的作法，就是他善於分析商戰中的利害關係。實在是”智者之慮“的表現。
不當出頭鳥
孫子曰：
昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝。故曰：勝可知，而不可為。《軍形篇》
善於用兵打仗的人，先要創造出不會被敵人戰勝的條件，來等待可以戰勝敵人的機會。
給老板的啟示：老板攻守之策：先守後攻，先形成自己的核心競爭力再挑戰競爭對手。
領會孫子的”先勝“思想須從”先“和”待“兩字入手。”先“和”待“蘊意深邃，是孫子軍事哲學思想的體現。”先”，強調了在彼己作戰這對矛盾中，己方是矛盾的主要方麵，是轉變敵我態勢的根據，是取勝的內因。隻有首先使己方強大而不被敵方戰勝，勝券才可能掌握在我方手中，因此要把功夫下在己方這一矛盾的主要方麵。戰爭的勝敗，主要靠己方的綜合實力”先為不可勝”，這就從哲學的高度揭示了內因對戰爭勝負起著主要和決定的作用。隻有”先為不可勝”，才能使己方獲得上乘的”狀態“之”軍形”，強大的”實力“之”軍形”；正因為”先為不可勝”，敵人摸不到我方的真情，或者說，我方隱蔽了自己的外形，做到了斂跡藏身。因此，“先為“兩字是”形“的要樞。
“先為不可勝“要在”先“字上狠下工夫。香港是個創造奇跡的地方，這個人口不足七百萬的彈丸之地，曾創下許多驕人的紀錄。那麼，創下這些奇跡的香港人的成功之道是什麼呢？在香港，無論是腰纏萬貫的富翁，還是衣冠楚楚的白領，大多有一個共同點：工作狂。對於他們而言，似乎隻有工作，才是最好的生活享受。不少老板，雖己過古稀之年，甚至直奔九十大關了，依然天天朝九晚五，像上班族那樣早出晚歸，還不時天南海北地飛來飛去。有多個身價十數億的老板被問及平日裏有些什麼愛好時，幾乎千篇一律地回答：工作。好些傳統的消遣方式（比如打麻將）和現代的娛樂活動（比如打網球、高爾夫球），一概與他們離得遠遠的，更不用說舞廳、夜總會那樣的地方了。李澤楷是香港的成功者。他的成功靠的是什麼呢？顯赫的背景？超人的智慧？幸運女神的青睞？似乎都是，又似乎都不是。不少人也許隻知道他那天文數字般的財富，可有一個數字頗能說明問題，李澤楷一年之中坐飛機多達一百六十次以上，也就是說，他差不多每隔三四天就要為公司的事坐飛機離開香港一次。香港人的”先”，就是不停頓，就是勤奮，不停頓的勤奮就能使自己始終處於”先行”、“領先“的位置，進而達到”先勝”。1948年，牛津大學舉辦了一個題為”成功秘訣“的講座，邀請丘吉爾前來演講。演講的那一天，會場上人山人海，全世界各大新聞機構都到齊了。丘吉爾用手勢止住大家雷動的掌聲，說：
“我的成功秘訣有三個：第一是，決不放棄；第二是，決不、決不放棄；第三是，決不、決不、決不能放棄！我的演講結束了。“說完他就走下了講台。會場上沉寂了一分鍾後，突然爆發出熱烈的掌聲，經久不息。丘吉爾的成功秘訣是”先為不可勝“的前提，而”決不放棄”，“決不、決不放棄”，“決不、決不、決不能放棄“則流淌著在”先“字上下功夫的狠勁。
“先為不可勝“要在”勝“字上做足文章。現代社會是競爭的社會，在激烈的競爭氛圍中要能取勝，就得確確實實地使自己不被對手戰勝。糖炒栗子是人們愛吃的食品，據不完全統計，近年來上海有十來家具有相當規模的栗子公司在搶奪市場，零星的個體戶更是多達一百多家。再加上諸如神農架珍珠小栗子、福建錐栗等新品種的進軍上海，有著六十多年曆史的上海老字號”新長發糖炒栗子“受到嚴峻挑戰。新長發食品有限公司打出”永不言敗“的旗幟，開始了”先為不可勝“的行動。一是確保產品新鮮。從每年的9月到次年的二三月份是板栗的銷售旺季，他們隻做這一”黃金時段“的生意，產品的新鮮度在這段時間裏得到了充分的保證，卻決不銷售隔年的栗子。二是嚴格挑選原料。隻選傳統的”純種“板栗，不用嫁接的；用鏈條式的機器進行統一篩選，使”黴、爛、蛀“控製在百分之一以內，這一質量要求遠遠高於出口標準；為保持板栗的新鮮度，他們將栗子用冷藏車從產地運至上海。栗子到公司後還有一道工序就是選派專人嚴格挑選，並由質量檢測員作評定。2000年公司還花數十萬元添置了一台板栗營養成分檢測儀，再一次剔除不合格產品。三是獨自配糖炒製。他們改用自己配製的糖來炒製板栗，使”新長發糖炒栗子“具有獨特的口感和光潔度。這說明，無論是企業、商家，還是單位、個人，要想取勝，就得”先為不可勝”。孫子在《九地篇》說：
“先其所愛，微與之期。”
首先奪取戰略要地，但不輕易約期決戰。這也是”先為不可勝“思想的表述，並且可以看做是老板攻守之策。
打魚要用魚網
孫子曰：
兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰民也，若決積水於千初之溪者，形也。《軍形篇》
兵法的基本原則有五條：一是”度”，二是”量”，三是”數”，四是”稱”，五是”勝”。敵我所處的地域不同，產生了雙方土地麵積大小不同的”度”；國家土地大小的”度”，決定了資源、糧食多少的”量”；國家資源、糧食狀況的”量”，又決定了所能動員和供應軍隊的”數”；軍人多寡的”數”，產生了軍隊實力強弱對比的”稱”；而力量強弱的”稱”，最終決定了戰爭的勝敗。係統分析方法是知己知彼的必要方法，就像打魚要用魚網，不能用樹杈。
給老板的啟示：營銷要抓住關鍵才能占領市場。
當卵木肇先生風塵仆仆來到美國芝加哥市，擔任索尼公司國外部部長時，索尼彩電竟在當地寄賣商店裏睡大覺，蒙塵垢麵，幾乎無人光顧。
在日本國內暢銷的優質產品為什麼一到美國就落得如此冷落的下場呢？卵木肇先生日日夜夜思考這一問題。
公司前任國外部部長曾多次在芝加哥市報紙刊登廣告，削價銷售索尼電視機。然而，即使一再削價，銷路仍不暢。而削價更使商品形像變得醜陋、低賤，愈加無人問津。
麵對如此難堪的局麵，卵木肇先生苦苦思索，幾乎一籌莫展。
一天，他偶然經過一處牧場。當時夕陽西下，飛鳥歸林。一位稚氣的牧童牽著一條健壯的大公牛進牛欄。公牛的脖子上係著一個鈴擋，叮當叮當地響著，一大群牛跟著這頭公牛屁股後麵，溫馴地魚貫而入。卵木肇看著看著，忽然大叫一聲”有了”。
原來，他觸景生情，靈感突發，悟出了一種推銷彩電的辦法：眼前這一群寵然大物規規矩矩地被一個不滿三尺的牧童馴服，是因為牧童牽著一隻”帶頭牛”。索尼彩電要是能找到一家”帶頭牛“商店率先銷售，不是很快就會打開銷路嗎？
經過研究，卵木肇選定當地最大的電器銷售商馬希利爾公司為主攻對像。第二天上班時，他興衝衝地趕到馬希利爾公司求見公司經理。名片經傳達人員遞進去很久才退回來，回答是”經理不在”。
卵木肇先生心想：剛剛上班，經理肯定在辦公室。也許是他太忙，不願接見，明天再來吧。第二天，他選了一個估計經理較閑的時候去求見，這次仍沒見到。
直到第四次求見，卵木肇先生才見到經理。
“我們不賣索尼的產品“沒等卵木肇先生開口，經理劈麵就是一句，接著大發一通議論。大意是：“你們的產品降價拍賣，像一隻癟了氣的皮球，踢來踢去無人要。“為了事業，卵木肇先生忍氣吞聲，堆著笑臉惟惟諾諾，表示不再搞削價銷售，立即著手改變商品形像。
見麵後，卵木肇先生立即從寄賣商店取回索尼彩電，取消削價銷售，並在當地報刊上重新刊登廣告，再造商品形像。
卵木肇先生帶著刊登新廣告的報紙，再次去見公司經理。那位經理以”索尼銷後服務太差“為由拒絕銷售。
卵木肇先生二話沒說，回駐地後立即設置索尼彩電特約維修部、負責產品的售後服務工作，並重新刊登廣告，公布特約維修部的地址和電話號碼，保證顧客隨叫隨到。
誰知馬希利爾公司經理在第三次見麵時，再度以”索尼知名度不夠，不受消費者歡迎“為由而拒絕銷售。
雖然仍舊遭到拒絕，但卵木肇先生沒有灰心，反而覺得充滿信心。他回駐地後，立即召集三十多位工作人員，規定每人每天撥五次電話，向馬希爾公司詢購索尼彩電。接連不斷的求購電話，搞得馬希爾公司的職員暈頭轉向，誤將索尼彩電列入”待交貨名單”。
卵木肇先生再一次見到經理時，經理大為惱火：“你搞的什麼鬼？製造輿論，幹擾我公司的正常工作，太不像話了！“卵木肇先生不慌不忙，待經理氣消了一點後，大談索尼彩電的優點，是日本國內最暢銷的商品之一。他誠懇地說：“我三番五次求見你，一方麵是為本公司的利益，但同時也考慮到貴公司的利益。在日本暢銷的索尼彩電，一定會成為馬希利爾公司的搖錢樹！“馬希利爾公司經理聽了這番話以後，又找了一條理由：索尼產品利潤少，比其它彩電的折扣少百分之二。
這時，卵木肇先生不是急於提高折扣，而是巧妙地說：折扣高百分之二的商品，擺在櫃台上賣不出去，貴公司獲利不會增多；索尼折扣雖少一點，但商品俏，銷得快，資金周轉快，貴公司不是會獲得更大利益嗎？
卵木肇先生每一次發言，都站在經理的立場上，處處為馬希利爾公司的利益著想，合情合理，態度誠懇，終於使這位經理動了心，勉強同意代銷兩台彩電試試。但條件十分苛刻，如果一周之內賣不出，請搬回去。
卵木肇先生滿懷信心，回駐地後立即選派兩名能幹的年輕英俊的推銷員送兩台彩電去馬希利爾公司，並告訴他們：這兩台彩電是百萬美元訂貨的開始，要他們送到貨後留在櫃台上，與馬希利爾公司店員並肩推銷。
臨走時，卵木肇先生還要求他們與店員搞好關係，休息時輪流請店員到附近咖啡館喝咖啡。如果一周之內這兩台彩電賣不出去，他倆就不要再返回公司了……當天下午四點鍾，兩位年輕人回來，報告兩台彩電已銷出，馬希利爾公司又訂了兩台。卵木肇先生非常高興。
至此，索尼彩電終於擠進了芝加哥市”帶頭牛“商店。當時正值十二月初，是美國市場家用電器銷售旺季，經過一個聖誕節，一個月內竟賣出七百餘台。
馬希利爾公司大獲利市。那位經理立即刮目相看，親自登門拜訪卵木肇先生，並當即決定索尼彩電為該公司下年度主銷產品，聯袂在芝加哥市各大報刊刊登巨幅廣告，提高商品知名度。
有馬希利爾公司這條”帶頭牛“開了路，芝加哥地區一百多家商店跟在後麵紛紛要求經銷索尼彩電。不到三年，索尼彩電在芝加哥地區的市場占有率達百分之三。
由於有了芝加哥這條”帶頭牛”，索尼彩電在美國其它城市的局麵也打開了。
卵木肇先生認為：三個地區總銷量占百分之八十以上的少數幾家商店，是最值得注意的客戶。他們具有強大的銷售能力，能起到”帶頭牛“的作用。但這些客戶財大氣粗，難以開拓。如果推銷員缺少韌性，沒有鑽勁，一旦碰壁便氣餒而歸，去尋找那些易打交道的小商店，商品的銷路是難以打開的。
卵木肇先生在索尼彩電倍受冷落的情況下，從牧童放牛中得到啟發，決定抓住問題的關鍵。占領了芝加哥市場，以”橫掃千軍“之勢挺進美國市場。
勝不驕，敗不餒
孫子曰：
主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰。合於利而動，不合於利而止。怒可以複喜，慍可以複悅；亡國不可以複存，死者不可以複生。故明君慎之，良將警之，此安國全軍之道也。《火攻篇》
國君不能憑一時的憤怒而發動戰爭，將帥不能憑一時的忿懣而接受挑戰。符合國家利益的就出兵，不符合國家利益的就停止。憤怒可以重新變為歡樂，忿懣可以重新變為愉快，但是，國家滅亡了就不能恢複存在，人死了也不能複生。所以，對待戰爭問題，明智的君主要慎重，賢良的將帥要警惕，這是安定國家、保全軍隊的根本原則。這就是慎戰原則給老板的啟示：既要保持清醒冷靜的頭腦穩健經營，同時又不斷變革創新。
21世紀以來，已有不少女性走進了企業老板的行列，她們大多憑借自身的優勢，在美容、服裝、服務、飲食等行業取得了成功。安塔妮是從美容小店起家的，她深知商戰的核心是”發展”，為了”發展”，她一輩子殫精竟慮、含辛茹苦。在經營中，安塔妮摸索出一整套獨特的經營原則，形成了完整的”慎戰“思想。從美容小店向跨國經營的發展中，她的每一步都走得小心翼翼。從法國的小鎮到美國的曼哈頓，從美國又到日本、到東南亞，安塔妮為選擇店址、選擇老板、選擇資金動作方式等費盡心血，力爭自己做出的每一個選擇都沒有錯誤。安塔妮的”慎戰“使她得以建立起跨國連銷集團。
美國的固特異輪胎與日本石橋輪胎曾在台灣地區展開過一場激烈的市場爭奪戰。一次，台灣福特汽車公司生產總公司委托生產3萬輛小汽車，約需要15萬個輪胎，各家輪胎公司都全力以赴，希望能爭取到合約。經過競爭，剩下固特異和石橋兩家輪胎生產廠家，最後再一次投標，結果固特異公司以微弱優勢獲勝，全公司上下都很興奮，也投下十幾萬美元開始做生產的準備工作。不料正值此時，美國固特異公司亞太地區負責人調職，新負責人竟認為此合同不合乎經濟效益，遂令台灣固特異公司向福特公司交涉，要求價格加碼，否則中止契約。談判無果，固特異公司隻好將到手的生意拱手讓給了石橋公司，此舉對台灣固特異公司員工的士氣造成了沉重打擊。多年後，台灣固特異公司董事長梁治國先生談起此事都還痛心疾首。那位亞太地區的新負責人因意氣用事，缺乏冷靜和謹慎的素質，忽略對市場競爭環境的分析，結果讓”煮熟的鴨子飛了”，給企業帶來了不可估量的損失。
不管大企業或個人理財都要避免”怒而興師”，意氣用事隻能壞事，爭強好勝要視場合、地點、條件而定，如果對方言語相激，或”以利誘之”，你就火氣衝天或不假思索地往對手”圈套“裏鑽，恐怕最後就鑽不出來了。在企業經營中，也常有”比麵子“的情況，如果他開發出一項新產品，你也依葫蘆畫瓢地生產類似的產品，而不考慮產品質量是否精良、消費需求是否飽和，那最終結果隻能是自己未得其利卻反受其害。
企業經營是關係企業效益與職工利益的大事。企業管理者每做一決策都要慎之又慎，三思而行。
“知己知彼，百戰不殆”。對競爭對手的情報收集不可或缺，在法製範圍內的”用問“則是實現這一任務的不二法門。
戴爾在1983年進入德克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。但事實上他隻對電腦行業感興趣，他很想在這個行業大幹一場。
他從當地的電腦零售商那裏以低價買來了一些積壓過時的IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級後轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。
初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數目可觀的積蓄。大學第一學年結束以後，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為此，戴爾提出了一個折衷的方案：如果那個夏天的銷售額不好的話，他就繼續讀他的學業。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭鬥的勝利。但他們錯了，戴爾的表現使得他的父母無話可說，因為僅在第一個月他就賣出了價值18萬美元的改裝PC電腦。
從此，他再也沒有回到過學校。
戴爾決定正式成立Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利1800萬美元。這一年，他隻有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體裏總是充滿了熱情與果敢，1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方麵遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態，Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，他從飄飄然的空中落回到了地麵上。戴爾仔細研究了公司9年來所走過的路程，把公司的發展方向從誤區”追求最大的生產量“中解脫了出來，強化了原有的成功策略，重新製定新的經營策略，如消除中間環節、與顧客共同找出問題、不斷進行組織調整、低價搶市場、主動收集信息、鼓勵員工冒險創新、比顧客更早知道他們的需求、永遠服務顧客等等一係列措施。這些措施既可以使管理者保持清醒冷靜的頭腦，保持穩健的經營方法，同時又能夠保證企業具有不斷變革的創新精神，從而保證了企業的永續發展。
從那以後，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的老板。1992年戴爾公司進入《財富》500強企業，他也因此成為最年輕的CEO。
“令之以文，齊之以武“是貫穿整個企業活動的一條紅線，是企業穩定發展的重要保證。事實能夠說明一切，如果沒有比較完整的”令文齊武“的策略來保證職工朝著一個正確的方向前進，那麼企業就難以在商戰中站穩腳跟，更不用說大踏步前進了。看一個人，隻要看他怎樣對待地位低下的人的態度，就可以大概地看出此人是否有德行。愛下者德高，媚上者品低。現代老板若能實踐孫子的”視卒如嬰兒”、“視卒如愛子“的教誨，必有做老板的高境界，而這等高境界必定會有高回報。