由於奔馳公司有著無可比擬的質量優勢，因而成為公認的高檔車和身份地位的象征。有人曾說，奔馳車急似猛虎下山，緩似行雲流水，開奔馳車是難得的精神享受。但奔馳車是如何獲得如此高的品質和人們的信賴呢？
奔馳公司認為，隻有全體職工都重視產品質量，產品的質量才有保證。公司十分強調企業精神，強調工人的參與，努力營造一種嚴格質量意識的企業理念。高品質與職工的高素質分不開。因此，奔馳公司十分注意培訓技工隊伍，僅德國國內就設有502個培訓中心。接受培訓的人包括兩個方麵：一是受基本職業訓練的年輕人，一是培訓有經驗的工程技術人員、商業人員和技術骨幹。受基本職業訓練的人經常保持在6000人左右，他們大部分具有10年製學校畢業的文化程度，進廠後進行為期兩年的培訓。在培訓過程中，除每周1天的廠外文化學習外，其餘時間都在廠內進行車、焊、測等基本理論和實踐訓練。學員在結業考試合格後，才能成為正式工人。不及格者可以再申請1次重考的機會，若還不能及格，則被認為是不適合在該廠工作而被辭退。在公司裏，各車間隻有簡單的輔助工作才完全由青年工人獨立完成，其他技術性的工作都是新老結合、以老帶新。
奔馳公司的工程技術人員、商業人員和技術人員大約9300人，占職工總數的20％，他們是公司的骨幹力量，公司對他們的再培訓是不惜血本的。公司通過舉辦專題講座，派職工外出學習，設立業餘學校等形式，對他們進行內容豐富的各種職業再培訓活動，平均每年有2萬至3萬人參加這類培訓。
另外，公司在關心職工生活，調動職工積極性，增強質量意識等方麵也采取了多種其他措施。職工們普遍認識到了產品質量好壞直接關係到公司的命運和每一個職工的切身利益。
奔馳公司對產品的每一個部件的製造都一絲不苟，有的甚至到了吹毛求疵的地步。人們在判斷一輛汽車的質量怎樣時，大都對外觀、性能較為重視，而很少注意它的座椅，但即使是對極少惹人注意的部位，奔馳公司也極為認真。例如在製作皮麵座椅時，他們首先要選好牛皮。他們曾到世界各地進行考察、選擇，在確定了供應點之後，奔馳公司要求這些供應點在飼養牛過程中要防止牛身上出現外傷或寄生蟲，要保持良好的衛生狀況，以保證牛皮不受傷害。一張6平方米左右的牛皮，奔馳公司隻用其一半。因為奔馳公司認為，牛肚的皮太簿，頸皮太皺、腿皮太窄、這些部位的皮不能使用。此後的製作、染色都有專門的技術人員負責，直到座椅製成。製作座椅就有如此認真的精神，由此可以推想，奔馳公司對主要機件的製造是如何精益求精了。
奔馳汽車公司為了檢驗新產品的質量和性能，除了有一套由計算機控製的設備外，又建造了一個占地8．4公頃的試驗場，試驗場裏有由不同路麵組成的15公裏車道。公司每年都要拿出新車在試驗場內做各種實驗。為了進一步把好質量關，奔馳公司在美國、歐洲、加拿大、拉丁美洲、亞洲等地專門設有質量檢測中心。檢測中心內有大批的質檢技術人員及高質量的設備，每年都要抽檢上萬輛奔馳車。
公司樹立起良好的企業形象，自然可”戰勝於朝廷”。汽車不僅是一種日趨重要的交通工具，而且是人們的社會地位和事業有成的象征。作為一種交通工具，其質量非常重要，因為它與駕車者的人身安全息息相關。奔馳汽車以其一貫的對產品質量精益求精的追求，不但滿足了人們對安全感的需要，而且同時贏得了人們的喜愛並成為社會地位的象征。一種產品在市場上的競爭力，既有賴於它能較好地滿足人們的需要，更有賴於它與眾不同的特色，這正是奔馳公司的成功之道。
有好的企業精神，又何愁在未來商戰中不會”勝“呢？所以奔馳公司使它生產的汽車耐用、舒適、安全，在人們心中樹立起了高品質形象，贏得全世界人們的青睞。奔馳汽車，名門所出，確實與眾不同。
急速突圍就是勝利，拖延時日就要失敗。在商戰中的緩急之別，視實力或時勢的運行而定。
大將風度
孫子曰：
卒未親附而罰之，則不服，不服則難用也；卒已親附而罰不行，則不可用也。故令之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也。《行軍篇》
管理者要有良好的個性修養，要有大將風度。大將風度主要特征是幽靜、沉著、臨危不懼和處變不驚。
但在現實生活中，人因經曆、學識、氣質和風度不同，其性格也不一致，這就給管理者提出了一個實際而重要的問題：怎樣認識自己的個性？怎樣才能使自己的個性與本企業應有的管理要求相適應。人的氣質和性格類型一般分為兩類：一類是”內向”、“他導”，即”協調型”；另一類是”外向”、“自導”，即”進取型”。作為管理者，選擇哪種型更有利於管理企業？一般認為，“協調型“的人，比較適合擔任處於正常發展階段企業的領導；而”進取型“的人，去擔負一個亟待改變現狀，打開企業局麵的領導，將更合適。
給老板的啟示：隻有從嚴才能帶出一支高素質的企業團隊，才能提高企業整體素質，才能創出一流的產品、一流的企業，在市場競爭中才能不斷向前發展。
為此，陝西建設機械廠提出了從10個方麵從嚴治廠的要求：質量管理、勞動紀律、工作作風、生產管理、物資管理、設備管理、能源管理、資金管理、安全管理、環境管理。
在2001年和2002年，廠分別發出了一號和三號命令，取得了良好的效果：1991年工廠榮獲了建設部”質量管理獎”，同年還被中國質量建設機械委員會評為”生產質量滿意“企業。
為了加強勞動紀律和工作作風，該廠對領導嚴於其他員工，賞罰分明，張榜公布。
2001年夏天，廠裏一位女同誌身著裙子、涼鞋陪同上級領導進車間參觀，雖然她也是領導，而且是為了工作，但還是按規定罰款20元。
2002年在陪同外賓去車間參觀時，一位處長身著短褲，按規定罰5元，同去的廠長沒有提醒，故廠長罰20元。
對全體員工中有違反各項製度、標準規定者，視情節輕重給予罰款、扣獎金、檢查、降職降薪直至除名等處理。
經過兩年的實施，該廠基本上形成了一支令行禁止、紀律嚴明、工作積極、凝聚力強的職工隊伍。
同時還實施獎勵製度，全廠員工認為這個廠子這樣發展下去有奔頭、有希望，於是工作更加努力，精神更加振奮。
見微知著
孫子曰：
敵近而靜者，恃其險也；遠而挑戰者，欲人之進也；其所居易者，利也；眾樹動者，來也；眾草多障者，疑也。鳥起者，伏也；獸駭者，覆也。塵高而銳者，車來也；卑而廣者，徒來也；散而條達者，樵采也；少而往來者，營軍也。《行軍篇》
敵人逼近時很安靜，是倚仗它占領的地形比較險要；敵人遠道而來挑戰，是想引誘我方前進；敵人所駐紮的地形平坦，是因為它這樣做有利可圖。樹林裏許多樹木搖動，表明敵人隱蔽前來；草叢中有許多遮障物，表明敵人布有疑陣；鳥群突然飛起，表明下麵有伏兵；野獸驚駭奔跑，表明敵人大舉突襲；塵土高揚而尖，表明敵人的戰車來了；塵土低而寬廣，表明敵人的步兵來了；塵土疏散飛揚，表明敵人在砍伐柴薪；塵土少而時起時落，表明敵人正在結寨紮營。
給老板的啟示：善於觀察細節，勤於思考，並由此產生了靈感，抓住靈感不放，在決策時迅速、果斷。
靈感和機會有時是稍縱即逝的，這需要培養見微知著的洞察力和聞風而動的應變能力，隻有這樣才能在機會一經出現就認準它，並牢牢地抓住它。
方便麵就是從觀察普通的生活現象中得到啟發後，想出並生產出來的。
30多年以前，一位名叫安藤百福的日本人在大阪市開了一家以加工銷售食品為主的公司。安藤百福每天下班都要乘坐電車回到在池田市的家裏。在車站，他經常看到人們要排長長的隊，等著吃剛出鍋的熱麵條。一開始，安藤對這些司空見慣的事未太留意，但久而久之，他開始思考這樣一個問題：既然大家都愛吃麵條，那我做麵條的生意一定會很好吧？
因為吃熱麵條需要在飯館等很久，費時、費力，很不方便，吃掛麵同樣也費時、費力，而且由於缺少調料，味道不好。這樣，安藤就開始琢磨：如果研究生產出一種麵，用開水一衝就可食用，而且自身配好了調料，一定受人歡迎。於是，他就買來一台壓麵機，研製新的麵條。在經曆無數次失敗後，他並沒有氣餒，而是無數次地總結經驗。經過3年的艱苦奮鬥，安藤終於成功了。他研製的方便麵的確為人們的生活帶來了方便，從而一步步被人們認識，受到顧客的歡迎。這樣，一包包的”方便麵“被顧客從貨架上取下，一碗碗香噴噴冒熱氣的方便麵出現在顧客的餐桌上。
安藤的方便麵吸引了日本顧客，銷量非常大，從第一次正式投放市場後8個月中，就銷售了1300多萬包，安藤本人也從一家小公司的經理一躍而成為擁有巨額資產的富商。
方便麵的出現，在食品行業掀起了一股熱潮。這股潮流適應現代老板活的快節奏，也在節約人們時間方麵作出了不可忽視的貢獻。因此，眾多企業都爭先恐後的投產方便麵。鑒於方便麵條已由多家公司大規模製造，日本農林省製定了有關方便麵條的技術規格，頒行於日本食品工業界。這樣方便麵條就從早期的幼稚產品成長為一種大眾化的據有穩定市場的規範產品。
給老板的啟示：“人無我有，人有我優，人優我轉”。
這似乎在商界是一條公認的規律。安藤百福作為方便麵條的發明者，把目光盯向了海外市場。他不聲不響地推進著一項宏偉的計劃，那就是大規模地向海外出口方便麵。
有一天，一個情景引起了安藤百福的興趣。他發現他的公司裏的一些年輕女售貨員，很隨便地把加味的方便麵折碎放在玻璃杯裏，衝上開水，端起杯子就吃。這給他一個啟示：袋裝方便麵在吃法上存在障礙，要用鍋煮後放在容器裏才能吃，如果生產一種杯裝方便麵，用開水一衝即能吃，那該多麼方便。安藤百福立即命令他的日清公司研製杯裝方便麵條。
從1971年秋天開始，大批的杯裝、盒裝方便麵源源不斷地走向日本市場，而且走出日本國門，飄洋過海，登上北美大陸，成為美國青年人十分喜歡的食品。這種用開水即衝即食的盒（杯）裝方便麵，滿足了產品急需更新換代的要求，僅僅幾年功夫，就壓倒了袋裝方便麵，而且還在向前繼續前進，碗裝及桶裝方便麵的問世，便是這一發展的進一步成果。
安藤成功的一個重要原因，是他善於從普通的生活現象中發現人們的潛在需要，並能夠通過努力滿足顧客的需要。
當今世界摩托車銷售比例中，每4輛就有1輛是本田產品，從這個數字裏可以看出本田銷售網之大。你可知道，如此龐大的銷售網是起源於日本的自行車零售商店。
1945年，第二次世界大戰結束，身為戰敗國的日本，所有戰爭物資都要由美國占領當局收繳後銷毀。其中一種日本軍隊用來帶動機動電台的小引擎，被本田宗一郎搞到500個。他把這些小巧的引擎裝在自行車上。盡管發動後會產生陣陣難聞的氣味，但顧客並不在意。這種改裝的自行車十分暢銷，500輛很快就賣完了。
本田從這件事看到摩托車的潛在市場，於是成立本田技研工業株式會社，和摩托車結下不解之緣。
一批又一批可以裝在自行車上的”克伯“牌引擎生產出來了，光靠當地的市場是容納不了的。本田並非僅懷燕雀之誌的泛泛之輩，他的目標是全日本甚至整個世界。但是眼前的問題是，該如何將這些產品銷出去。
本田找到了新的合夥人，他叫藤澤武夫，過去是一個小承包商，對銷售業務有自己的一套。他入夥前，對本田技研及其產品市場已做過一番調查研究。當本田與他商量如何著手建立全國性的銷售網時，他微笑地說：“本田先生，就我們目前的情況來看，要建立自己獨立的銷售網還是不實際的吧？這一點是毫無疑問的。但是如果不向全日本進軍，我們永遠隻不過是一個小工作坊而已！向全日本進軍，也正是我入夥的目的。“藤澤有點激動地表示，但隨即又平靜地說：“雖然我們目前還沒有能力建立自己的銷售網，但是我們可以利用現有的零售商。藤澤先生，我想提醒你，全國現在約有200家摩托車經銷店，他們都是像我們這樣勉強維持的小製造商拚命巴結的對象，尾巴都翹上天了。如果滿足他們的貪欲，雖然可以打進這些店家，但是我們隻有喝稀飯的份了！我另有辦法，否則，我又何必入夥呢？“藤澤胸有成竹地說：“我根本不打算跟他們打交道。我們的’克伯‘不是可以安裝在自行車上，進而改裝自行車嗎？這我完全知道，但……對不起，請聽我說。“藤澤思路清晰地說：“想必你也知道，全國還有5000家自行車零售商店。如果他們為我們經銷’克伯’，對他們來說，既擴大了業務範圍，增加了獲利渠道，同時又能刺激自行車的銷售。加上我們給他們的合理利潤，送到口邊的肥肉他們會不吃嗎？行！你馬上去和他們聯絡吧！“本田深表同情。