——創新從理念開始
攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。
知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。
凡用兵之法，全國為上，破國次之……百戰百勝，非善之善者也。
其用戰也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。
故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。
——孫子
出其不意
孫子曰：
攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。《始計篇》
進攻就要攻擊敵人毫無防備的地方，出擊就要攻擊敵人意料不到的地方。這就是兵家取勝的奧妙訣竅，這是需要根據具體情況的變化而臨機應變，不可能事先傳授的。在”詭道十二法“的每一具體戰法中都貫穿著”攻其無備，出其不意“的思想。戰爭就是鬥力又鬥智的，而鬥智的謀略更為兵家所采用。
《孫子》：
“能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近，利而誘之，亂而取之，強而避之”。
孫子提出的”攻其無備，出其不意“取勝的關鍵是要在敵人的”無備”、“不意“之時給以突襲；或者造”勢“以調動敵人，然後”攻其無備”。
劉邦與韓信率主力密抄故道，占領陳倉，再入鹹陽，從而奠定了打敗項羽的基礎，這就是”暗度陳倉“的由來三國時呂蒙裝病回建業，讓關羽把兵力全部開赴樊城，造成後方空虛，呂蒙晝夜兼程，最後奪取荊州。
日本精工舍的服部一郎悄悄地向瑞士表的世界霸主地位提出了挑戰。
服部一郎當時是日本第二精工舍的社長，他知道：瑞士鍾表業的優勢是機械表，要戰而勝之，就必須出其不意，從不同的方麵，開拓不同於機械表的”新表”。
瑞士的一位工程師發明了電子石英表技術，但瑞士手表業僅僅滿足於稱雄世界機械表市場，沒意識到它會引起手表工業的革命。而日本人卻看到了其巨大的市場價值，立即買下了石英表的專利，服部一郎把希望寄托在”石英表“上，投入巨資進行開發，精工牌石英表問世後，服部一郎客觀地分析了自己的技術、人才、資金狀況，覺得自己還不能與瑞士表抗爭，於是有意識地避開了瑞士這個手表市場，而是先在本國和瑞士以外的國家推銷，以免引起瑞士手表業的注意。經過長期的開發和經營，精工實際已經在某種程度上超越了瑞士，但由於精工小心翼翼不過分張揚，所以，瑞士對於領先於自己的精工牌表沒有過於在意。
服部一郎和精工集團一麵在周圍慢慢地、悄悄地”包圍“瑞士表，一麵集中大量的人才、財力從事石英表的新技術、新產品研發工作，使精工手表的產銷量躍居到世界前茅，高檔精工表已有能力與瑞士表抗衡了。於是，精工集團先以重金買下日內瓦著名的、位列瑞士第二的”珍妮拉薩爾“公司，生產豪華的”精工拉薩爾“手表，利用它成熟、通暢的銷售網絡，出其不意，迅速把各種不同類型、不同檔次的精工手表鋪向市場，與毫無防備的瑞士表進行競爭。
瑞士人大為震驚。他們立即以牙還牙，展開全方位的轟轟烈烈的反擊，極力開拓銷售領域，以期重振瑞士表的聲威。但是，由於周圍市場已由精工經營了多年，本土市場又遭精工偷襲，他們最終還是失敗了——老謀深算的”精工“以”出其不意，攻其不備“的經營戰略終於贏得了世界鍾表行業的第一把”交椅”。
最終的結果是，由於日本電子石英表的衝擊，造成了瑞士很多工廠倒閉，大量工人失業。
給老板的啟示：在現代經濟領域的競爭中，“攻其無備，出其不意”，主動迅速抓住市場這一決定性的戰場，靈活運用”無備”、“不意”，掌握時機以”攻”、以”出”，必將獲得極大收獲。
市場上需要某種產品或服務，別人尚未想到你先想到，別人尚未看到你先看到，別人還在徘徊無法決斷之時，你捷足先登，先出成果。這樣做的結果，會使你在生產經營活動中收到出奇製勝之效果。
某市一家大型商場的經理屢見報上關於摩托車駕駛者造成交通事故的報道，當即組織購進摩托車頭盔1000頂，不到一個月，當地交通部門做出不戴頭盔不準駕駛摩托車的規定，於是這批頭盔立即成了熱門貨，商店大賺了一筆。這位經理的成功之道就是未萌而見微，先知先覺。
在美國新聞出版界，《紐約客》是家一言九鼎的重量級刊物。它創建於20世紀20年代，擁有令讀者充分信任和敬仰的編輯、作家，而且一直秉承著公正的新聞道德，其地位在眾多的讀者和作家的心目中是無可替代的。士毅趁《紐約客》的一場交稿風波，大量收購其股權。當時《紐約客》的股份較為分散，大股東弗立希曼家族僅占32％，這對他收購來說是太好不過了。當弗立希曼發覺了《紐約客》股票價位的異常波動時，也正是士毅在盡量收購之際，《紐約客》易主已成定局。
《紐約客》的總編輯威廉肖恩是一位聲譽很高的人。士毅收購《紐約客》之後，深知肖恩的重要性，但肖恩相當自負，士毅待局勢穩定之後才指出肖恩的致命弱點，那就是在那些特別有深度的專題報道外，其他內容顯得太呆板、太專業、太政治化，與普遍民眾的距離越來越遠。幾經周折，士毅換上《浮華世界》雜誌的總編輯蒂娜布朗。最終這兩種雜誌均處於良好的營運狀態，取得較好的社會效益。
成功使用”攻其無備，出其不意“的商戰案例還有：美國耐克公司戰勝有40年製鞋曆史的阿迪達斯公司。阿迪達斯公司的失敗在於對跑鞋市場的增長前景估計不足，而且它輕視競爭對手，對競爭者”防備“不夠。耐克公司則模仿阿迪達斯公司一些好的做法，如加強推銷工作，引進新產品，加強研究和開發工作，精心策劃價格策略，不斷擴大銷售渠道等；同時發展自己的個性，增加生產不同需求的新產品，建立善於抓住各種新機會的組織機構和管理部門，從而擊中其阿迪達斯公司的弱點，最終超過了阿迪達斯公司。耐克公司之所以取勝，在於抓住了阿迪達斯公司無視發展變化著的外部環境和強大對手的攻勢。
“兵貴神速“乃曆代兵家奉行的進攻原則，商戰亦然。它要求我們爭分奪秒把握機遇，快速出擊市場競爭，占領市場份額。
把握主動
孫子曰：
知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。《謀攻篇》
經營活動中，必須充分全麵了解雙方的情況，才能把握主動。
新產品的開發，國外許多大公司都有自己獨到的手段，但”遲人半步“的方法更受人們的青睞，讓采用者受益頗深，被奉為新產品開發的良策。
日本的日產汽車公司，為了開發生產”SANI“汽車，不惜動用大量的人力物力在全國公開征求車牌，花大錢搞推銷宣傳，獲得了極大的成功。這一成功也使得豐田公司欣喜若狂。原因何在？因為”SANI“的大宣傳在日本全國激起了人們對汽車的興趣。這對豐田公司來說，日產的工作，為它鋪就了一條通向成功的康莊大路。借著人們對汽車著迷的熱潮，豐田公司充分研究了”SANI“汽車的優缺點，製造了比這種車更好的”卡露羅“車。投放市場後，使豐田公司獲得了比日產公司更佳的經濟效益。
日本的鬆下電器公司，也是采用”遲人半步“方法的得益者。有人稱它是一家模仿別人的公司，對此，鬆下公司毫不介意，因為它從這種做法中收到了極大的益處。
美國國際商業機器公司，幾乎從沒首先在市場上推出過位居新技術前列的產品。其他領先的公司開路，它就從這些公司的活動中得到教訓，吸取經驗。正如有的專家們分析的：國際商業機器公司很少在新技術方麵走第一步，但也不落後很多。結果是，國際商業機器公司的新產品經常比其他公司要好。數字計算機公司總結這方麵經驗說：“我們有意在技術上落後二三年，我們讓用戶試用，讓政府研究部門推著我們走。然後我們研製出一種可靠的產品供最終用戶使用。“休勒特——派克德公司更有自己的訣竅：凡是別的公司新產品問世，他們公司的工程師在用戶那裏檢查本公司裝備時就向用戶探詢那種新產品的優缺點，探詢用戶有什麼具體要求，用不了多久，他們的推銷員就登門來推銷完全符合用戶要求的自己公司的新產品了。結果是，用戶滿意，收益大增。
這些公司總是遲人半步，甘居第二位，並不是因為他們的技術能力差，而恰恰是在這遲邁的半步上作出了好文章。
給老板的啟示：為了巧妙地借用他人的力量，與其快人一著，不如遲人半步。
作為企業的老板，要想使企業在國內外的競爭中立於不敗之地，首先要在”知“字上下功夫。尤其是在信息時代，信息對經營的重要作用已是眾人皆知的，“知“的內容和方法都必須符合現代化的要求。
世界聞名的美國克萊斯勒汽車公司，是僅次於通用汽車公司和福特汽車公司的世界第三大汽車公司。在1999年的9個月中，卻虧損了7億美元，這個災難之所以降臨，可以說該公司不是失之於經濟實力和技術力量薄弱，而是敗於沒有研究當時競爭的變化趨勢，仍然抱殘守缺。競爭中高低之分，往往不單憑實力而是在資訊的掌握和運用。1973年，全球性的石油危機，嚴重衝擊了依賴能源的汽車工業。當時，美國所有的汽車公司都受到衝擊。石油價格上漲，令一慣用油揮霍無度的美國人也不得不精打細算起來，改變那種闊少似的派頭，開始逐步使用耗油量小的小型汽車。通用和福特兩家汽車公司吸取教訓，隨機應變，針對美國人消費心理變化，從生產豪華型的小汽車轉到生產省油的小汽車上。而克萊斯勒公司不察民情，一意孤行，認為用豪華型的汽車是美國人的本色。結果，在1978年，世界石油危機再度出現的時候，豪華型汽車的銷售量大大下降，該公司存貨堆積如山，每天損失200萬美元，公司麵臨破產的危機，董事長不得不引咎辭職。後來聘請了福特汽車公司前總裁李艾柯卡來力挽狂瀾，並向美國政府申請15億美元的貸款，才勉強度過了難關。所以，要知彼知己、掌握資訊，就不能不注意事態的變化，切忌用老眼光看新事物，刻舟求劍，固步自封，滿足於一時一役的勝利，看不見危機的端倪。這樣的老板，沒有一個不碰釘子的。