要知道本企業和同行的技術水平、生產能力，更重要的是要洞察經營的外部環境，以便判斷出正確的經營方向，從而掌握經營戰略的主動權，及時搶占未來決戰的”製高點”。國外許多老板為了擴大”知“的視野和縱深，一方麵不惜重金聘請專家，組成”智囊團”；另一方麵，勇於不恥下問，向生產線上的工人征求意見。而那些隻滿足於有熟練的生產技術和臨場指揮能力的企業老板，即使他們創造過顯著成績，但是如果缺乏知彼知己的能力，他們的前途也是很有限的。
美國為了限製進口，保護本國工業，曾作了一項法律規定：當美國政府采購人員發出采購招標後，收到的美國製造商的商品報價單，則此價在法律上得到承認；收到外國公司的報價單，一律無條件地提高50％，以此增加美國政府采購人員選擇本國產品的機會。在美國法律中，“本國商品“的定義是指”一件商品，美國製造的零件所含的價值，必須占這一商品總價值的一半以上”。日本公司馬上做出了非常妙的一著：生產一種由20件零件組裝的商品，他們在本國生產19件，缺少的那一件在美國市場上購買最貴的然後運回日本裝配，再送到美國銷售。這樣，一方麵最大限度地利用了本國的零件和勞力；另一方麵，那”一“件美國零件因為貴，在這個商品的價值比率上占一半以上，從而在美國法律定義上，這個商品可以作為美國國內的商品，而直接和美國公司競爭。這樣，日本公司的產品又攻進了美國市場。
日本的FB公司和美國的HP公司都是生產同一種電子產品的國際性大公司，出於競爭和占領市場的需要，兩大公司都相互保密，防範嚴格，在技術、工藝、生產規模、財務成本和客戶等方麵都很慎重保密，使對手難以了解。日本的FB公司無論在技術、工藝、規模，還是在市場占有率方麵，都遜色於美國的HP公司。然而，不甘落後的日本人一直在精益求精，努力奮鬥，尋找戰勝HP公司的機會。他們知道，要取得競爭的勝利，首先必須了解對手，獲取對方的信息，也就是要”知彼知己”，才能”百戰不殆”。
機會終於來了。1984年，政府間的合作計劃促使FB公司和HP公司需簽訂一項技術購買合同，由HP公司提供一整套生產設備及技術給FB公司。開始談判時，雙方協定由HP公司在日本為FB公司培訓技術人員。但在正式簽訂合同時，日本公司卻借口本公司設施不全，要HP公司在美國為他們培訓人員。對於這個小小的變卦，美國談判人員沒有思想準備，加上在日本受到”熱烈盛情“的款待，精神疲勞，同時考慮經濟利益（因為在這項技術貿易中，日本公司付出了昂貴的代價），最後就同意了這項要求。1995年後，日本公司派了大批人員到美國的HP公司進行了為期6個月的培訓。對這種培訓，日本公司的目的有兩個：一是真正的技術培訓，二是探測信息情報。因為日本公司知道，要戰勝對手，光靠設備和技術是不夠的，還必須全麵了解對手。6個月的培訓結束，日本公司的人員不僅對美國公司的生產技術有所了解，而且對其規模、宗旨、銷售策略、財務成本及客戶等情況也有了很大的了解，這對後來FB公司戰勝HP公司起到了重要的作用。
深知猶太生意經的”銀座猶太人“日商藤田田評論說：“《孫子兵法》雲：‘知彼知己，百戰不殆。‘看來猶太人很早以前就精通《孫子兵法》了。“日本人為打進美國市場，對美國顧客的愛好、需要的了解下過一番苦功。豐田汽車公司通過各種途徑了解美國人對汽車的愛好，在加利福尼亞開辦了一個設計中心，按照美國人的愛好設計和改進汽車，從而設計出符合美國市場需要的豐田汽車。這種汽車得到了美國用戶的喜好，大批美國汽車公司的老顧客都被豐田汽車拉走。當美國街上到處行駛著豐田汽車時，美國汽車製造商才如夢初醒。
日本小汽車成功地大舉打入美國市場的事例，是日本汽車商了解美國汽車製造業的情況，抓住其弱點，從而在競爭中取勝。當時美國汽車製造業一直偏重設計製造大型豪華車，但是這種大型轎車隨著美國汽車數量的增長，已顯得不太靈便，且油耗又大。日本汽車業針對美國對手的這個空檔，製造出一種小巧、廉價、維修方便、速度更快、美觀舒適的小汽車，深受美國顧客的歡迎，從而成功地進入了美國小汽車市場。到1989年，日本小汽車已占領了3096的美國汽車市場。日美汽車戰的事例充分體現了日本汽車商從了解對手，進而揚己之長擊人之短，終於成功地打入對手傳統市場的謀略。
現在美國企業界也很強調”顧客投資”，認為了解顧客的需要比設備投資更重要。”了解你的顧客“已成為營銷學的一門重要學問。福特汽車公司根據顧客的意見，改進了其新試製的汽車，從而打開了銷路，並與日本豐田汽車進行競爭。美國企業聯合會中一批大中型企業，被稱為美國ABC企業，是當前美國國際競爭力最強的企業，其顧客主要分布在世界的富裕國家中。為適合富裕顧客的需要，美國ABC企業重視產品的花色新穎，質量優良。並在國外設立研究機構，請一流研究人員，不斷地設計出受到國外富裕國家市場青睞的暢銷產品。
在猶太生意經的精髓中就有”知彼知己“這一條。猶太人對什麼都要問個水落石出，直到搞清楚為止。猶太生意經中鐵的原則是搞清楚後再作交易，猶太老板在商業談判中也會不厭其煩地堅持把細節都搞得清清楚楚，這正是猶太人做生意的長處之一。
大慶油田是我國在20世紀60年代自主勘探、開發的第一個大氣油田，在當時的情況下，絕大多數中國人都不知道大慶油田在哪，但日本人卻對大慶油田了如指掌。
大慶油田產油後，《中國畫報》配彩圖刊登了大慶油田鑽井隊隊長”鐵人“王進喜的先進事跡。日本人就是從《中國畫報》刊登的鐵人王進喜的大幅像片上，推斷出大慶油田在東北三省偏北處，因為像片上的王進喜身穿大棉襖，背景是遍地積雪。接著，他們又從另一幅肩扛、人推鑽井設備的照片中推斷出，油田離鐵路沿線不遠。他們從《人民日報》的一篇報道中看到一段話：王進喜到了馬家窖，說了一聲：“好大的油海啊，我們要把中國石油落後的帽子扔到太平洋裏去！“據此，日本人判斷，大慶油田的中心就在馬家窖地區。
大慶油田什麼時候產油了呢？日本人判斷很準確：1964年。因為王進喜在這一年當選了第三屆全國人民代表大會代表，如果大慶沒有產出油，王進喜是不會當選為人大代表的。
日本人還準確地推算出大慶油田油井的直徑大小和大慶油田的產量，依據是《人民日報》一幅鑽塔的照片和《人民日報》刊登的國務院政府工作報告，他們把當時公布的全國石油產量減去原來的石油產量，簡單之至，連小學生都能算出來。日本人推算出的石油年產量為3000萬噸，與大慶油田的實際年產量幾乎完全一致。
有了如此多的準確情報，日本人迅速設計出針對大慶油田的地理、環境、年產量等一整套石油開采方案和設備。當我國政府向世界各國就大慶油田的開采進行招標時，日本人一舉中標。
新巧取勝
孫子曰：
故兵有走者，有弛者，有陷者，有崩者，有亂者，有北者。凡此六者，非天地之災，將之過也。夫勢均，以一擊十，曰走。卒強吏弱，曰弛。吏強卒弱，曰陷。大吏怒而不服，遇敵懟而自戰，將不知其能，曰崩。將弱不嚴，教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰亂。將不能料敵，以少合眾，以弱擊強，兵無選鋒，曰北。凡此六者，敗之道也；將之至任，不可不察也。《地形篇》
將帥不能判明敵情，用少數兵力去攻擊大量的敵人，用弱兵去攻擊強兵，作戰又沒有精良的先鋒部隊，因而導致失敗的，稱作”北”。這是將帥的重大責任，不能不認真地考察研究。
有許多管理者會這樣認為，同種行業中，出現一個新的產品，便會引起一番市場爭霸戰，使得價格混亂。這話有一定的道理，但這絕對不是新產品上市的惟一反應。
比克頓迪金森公司是專門生產醫用注射針頭的一家公司，該公司每年生產十幾億個針頭，每個的價格僅為10美分。10多年來，價格一直平穩。在20世紀80年代，日本的一些小企業滲人到這個小東西的生產銷售中，將價格降至7美分。這是沒有什麼利潤的價格，各廠商自此都陷人低價的泥潭。
再這樣僵持下去，實力雄厚的大廠商可能會采取更激烈的降價——虧本銷售，擊垮小型廠商。
大家都在尋找新的價格策略的時候，一位專家巴克斯特發明了不用針頭的注射器。有家原生產注射針頭的廠商立即投資生產，並將這種新型產品的售價訂為25美分，比針頭貴了一倍半，但卻被醫院接受，並得到大規模推廣，銷量自然可觀。其奧秘何在呢？
這新產品究竟新在何處？它是用帶尖的塑膠管替代針頭，在塑膠管圍有橡膠密封住，這就可以減少醫療事故的發生率。對於所有醫院來說，醫療事故是非常恐怖的事，因為既損害名譽，又得賠錢。既然這種新產品能減少醫療事故，試問，哪家醫院不願意購買？
巴克斯特的成功就在於他沒有參加到降價傾銷的戰火中，而是”隔岸觀火”，另辟蹊徑，闖出了一條新路。
給老板的啟示：優質的產品往往以新、巧取勝。世界的發展，永遠的法則是——創新。
俄國泰拉姆公司的總經理樸波尼、副總經理葉夫捷尼、協作部長葉琳娜在一座頗具歐洲特色的大樓二樓會議室內正襟危坐。他們的對麵是中國吉林遼源東海羽絨服裝總廠廠長薑世雙，他神色自信而莊重。
雙方談判的事宜是：東海羽絨服裝總廠向泰拉姆公司出售羽絨服。
泰拉姆公司是俄羅斯物資部下屬的一家屈指可數的大公司，樸波尼經商多年。在禮節性的寒暄之後，樸波尼切入正題：“我們公司擁有幾千萬美金流動資產、固定資產，我們對經銷羽絨製品很感興趣。“薑世雙年近半百，西裝革履，儼然一位學者。他決心抓住這一機遇，把自己的產品打入俄國。”我們的羽絨製品在日本、美國、加拿大、西德和東南亞十多個國家、地區廣有市場，這一點，貴總經理大概早已知道。我們有誠意和更多的朋友開展現彙貿易、易貨貿易、轉口貿易和開辦合資企業。我公司的需求量很大。“葉夫捷尼插話說道。