“我廠年生產羽絨製品20萬件，現在又興建了六層大樓的生產車間，擴建了五個分廠，完全可以滿足貴公司的需求。質量！“葉琳娜接過薑世雙的話說，“我們跟很多廠打過交道，他們都未能滿足我們的質量要求。請問貴公司的具體要求是什麼？含絨量要達到50％以上！我們的羽絨製品含絨量在70％以上。“薑世雙的雙眼透出一種胸有成竹的微笑，“貴公司可以了解一下，近年來，我廠累計出口各種羽絨製品80萬件，沒有發生過一宗索賠事件。“薑世雙說完，讓助手拿出攜帶來的羽絨樣品，請樸波尼、葉夫捷尼、葉琳娜等人觀賞。
麵對麵料精良、做工精湛、款式新穎的東海羽絨製品，樸波尼代表泰拉姆公司當場簽定了購買9000件羽絨服的合同。
但是，事情還在發展。樸波尼回到住處，通過電傳機、直撥電話向世界各地經銷東海羽絨製品的廠商發出了谘詢，各地的廠商都盛讚東海羽絨廠的信譽。樸波尼忽發異想，要與薑世雙建立長期合作關係，於是雙方再次走到談判桌前，簽定了建立合資期限為30年的東納爾特有限公司：東海羽絨服裝廣每月提供1．7萬件羽絨半成品，合資企業將它們加工為成品出售。薑世雙憑自己的才智和良好信譽，抓住了轉瞬即逝的機遇，開拓了新市場，壯大了自己的事業。
全國為上
孫子曰：
凡用兵之法，全國為上，破國次之……百戰百勝，非善之善者也”。《謀攻篇》
即使己方能製定作戰謀略當以全局為重，盡量減少對方損失，因為兩國交戰百戰百勝，但為此所消耗的軍費肯定大為可觀，國家經濟必定陷於困境，如果戰爭接踵而來，則國力難以為繼。商戰中亦是如此，在經濟發展日新月異、知識經濟初見端倪的今天，企業之間的競爭日趨白熱化。如何打贏這場爭奪市場的戰爭，已成為眾多企業管理階層絞盡腦汁的首要問題。但感性主義、猛衝猛打顯然已不符合當今商戰的需要，愈來愈多的企業開始從理性的角度來重新認識和規劃競爭策略，以便躋身市場或保持其有利的市場地位。
其最終目的是保全自己，從而占據市場有利地位，消耗別人僅僅是一種手段而已。故孫子提出：
“不戰而屈人之兵，善之善者也”。
不經交戰即能使敵人屈服，這才是高明中最高明的。
“拔人之城而非攻也”，“毀人之國而非久也”。
此語雖為兵戰之圭泉，在商戰中同樣適用。
給老板的啟示：不能濫用“無情”的手段，應避免和競爭對手盲目征戰；要利用一切可用的手段，吸收兼並競爭對手的市場。
在吸收兼並他人事業的過程中，如果讓被兼並的企業蒙受過於巨大的損失，那無異於搬起石頭砸自己的腳，因為這時你接收過來的事業就如同一堆廢品，要想再重新利用起來就不容易了。
在20世紀90年代，台灣第二大城市高雄百貨業中的後起之秀——大新百貨公司已開始營業，頗具規模。由於大新百貨公司的成功，老板吳耀庭先生又開了大統百貨公司，接著又在高雄市各繁華地段如六合路、九如路等地開設“大統快速”，甚至把觸角伸到鄰近的鳳山市，雖大新百貨因鹽埕區日漸沒落，曾一度停業整頓，但不久又重新裝潢開業。以後大統係列的百貨店幾乎“霸占”了高雄的百貨市場，儼然“一枝獨秀”。
在大統係列百貨公司營運過程中，並不是說沒有其他百貨公司與之競爭，但在實際經營中卻難與其匹敵。大統百貨在商戰中大獲全勝，做到“不戰而屈人之兵”。我們探究其原因，歸納起來不外兩點：一是服務取勝，為勝利奠定了基礎。他們重視消費者的心理需求，滿足了消費者多層次多樣化的需要。新設置的“大統快速”，它的每層樓都像單獨的超級市場，其中又以生鮮食品店生意最佳，營業時間還特地延長到晚上12點鍾。二是由“點”到“麵”，造成聲勢和堅實的實力，使競爭者不易立足。由此可見，在經濟運營中運用謀略得當，就可樹立聲威，不戰而勝。
隻要企業存在，競爭就不會消失，但競爭是企業獲利的手段而非目的，故過度競爭並不會為企業、社會帶來效益。企業應當努力避免過度與競爭對手衝突，清楚認識自身與競爭對手的優缺點，正確估計本產業的未來市場的發展狀況，適時調整自己的目標，保持產業內結構的穩定性。
一個企業內部，職工如果都能正確而又客觀地認識企業的目標並努力完成其自身的使命，抱著“廠興我榮、廠衰我恥”的信念，榮辱與共，上下同心，那麼它們大多能在市場競爭中無往不勝。
美國的肯德基公司，是非常成功的開拓中國市場的美國公司之一。究其成功經驗，很重要的一條就是在它準備進入中國時，進行了科學深入的市場調研，充分了解了中國的國情，也就是《孫子兵法》中說的“知己知彼”的經營準則。
起初，該公司派了一名執行董事來北京考察中國市場，這位先生來到北京街頭，看到川流不息的車輛、熙熙攘攘的人群，非常興奮地向總部彙報說：中國市場的潛力很大。當總部向他詢問具體的數據資料時，他沒有走馬觀花，而是實實在在地做了幾件事情，精心地進行了深入的市場調研。首先，這位執行董事先生親自在北京幾個主要街道上，用秒表測了行人流量，大致估算出了每日每條不同街道上的客流量。他還利用暑期，臨時招聘了一些經濟類的大學生做職員，派這些臨時職員，在北京設置品嚐點，請不同年齡、不同職業的人免費品嚐肯德基炸雞，尤其是在北海公園這座皇家園林，利用風景秀麗、遊人眾多的特點，來廣泛征求各種意見。
他們邀請一些路人或顧客免費到餐廳就餐，提供他們的那套標準的服務，擺在每個人麵前的是白毛巾、蘇打餅幹、白開水，繼而是炸雞塊，品嚐後，便有一女士開始發問，詢問事項非常細致，但又不讓人產生反感，短短的20分鍾時間內，便收集到了客人們所能提供的各種信息，臨行前，那位男士又很客氣地給每個被訪者送上一袋熱氣騰騰的炸雞，紙袋上醒目地印有“肯德基KFC”字樣，並輕聲說道：“帶給您的家人品嚐，謝謝您的幫助。”肯德基公司經過辛勤地工作、細致地調查，掌握了詳細的第一手資料，使“肯德基”落戶北京有了可靠的前提條件。
1987年，美國肯德基炸雞公司在北京前門大街正式開業，他們靠著鮮嫩香酥的炸雞，纖塵不染的餐具，純樸潔雅的美國鄉村風格的店容，加上悅耳動聽的鋼琴曲，贏得了來往客人的聲聲讚許。雖然肯德基的價格在當時講還是比較貴的，但到每天吃飯的時間，尤其是在周末時，門口就會排起了等餐的長隊。前門肯德基炸雞店開張不到300天，贏利就高達250萬元，成為當年全球年盈利最大的店，原計劃5年才能收回的投資，不到兩年就收回了。
這一切的得來，在很大程度上靠的是肯德基最初的經營策略——設置品嚐點、征詢眾人意見，深入進行市場調研，真正做到“知己知彼”，才保證了“百戰不殆”，順利進入中國市場。
貴在速勝
孫子曰：
其用戰也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍兵挫銳、屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矣。故兵聞拙速，未睹巧之久也。夫兵久而國利者，未之有也。故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。《作戰篇》
用兵作戰，要求速勝。
給老板的啟示：“時間就是金錢”、“時間就是勝利”。
1984年4月，聞名於世的“健力寶”飲料剛剛試製成功，尚未裝罐。就在這時，廠長李經緯獲得了一個信息：亞洲足球聯合會在廣州白天鵝賓館舉行會議。李經緯決心抓住這個契機，把健力寶推向世界。
但是，距會議召開還不到10天。
10天，不要說飲料裝罐的問題尚未解決，在當時的中國，各種繁雜的手續就夠幾個人跑了。李經緯深諳“時間就是金錢”、“時間就是勝利”的道理，他帶領幾名助手趕到深圳，用有限的外彙從香港買入了一批空易拉罐，又請深圳百事可樂的工人利用下班的空隙將隨身帶去的健力寶原料迅速裝罐，終於搶在亞足聯會議開會前把100箱裝幀精美的易拉罐健力寶送到了會議桌上。健力寶飲料受到了與會國際友人的好評，也伴隨這些國際友人的足跡走出了國門。
僅僅過了三個月，李經緯又用同樣方法把3萬箱罐裝健力寶送入了第23屆洛杉磯奧運會的奧林匹克村。
時逢中美女排冠亞軍爭奪戰。一位細心的日本記者發現：每當暫停的時候，中國女排隊員喝的不是可口可樂，而是“健力寶”——記者靈機一動，當即向“東京新聞社”發出一條獨家新聞：“中國靠’魔水‘加快出擊。”這位記者在文章中憑直覺寫道：“中國隊加快出擊的背後有一種’魔水‘在起作用。喝上一口這種’魔水‘馬上就感覺精力充沛。這是一種新型飲料，很可能在運動飲料方麵引起一場革命……”幾乎與此同時，在美國俄勒岡州尤金市舉行的奧林匹克科學大會上，中國科學家麵對50多個國家和地區的科學家，朗聲宣讀了“吸氧配合口服電解飲料健力寶，消除運動性疲勞”的學術論文。
“健力寶”迅速走向了世界，為世人所矚目。
短短三年，健力寶飲料的產值就超過了1億元。
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“兵無常勢，水無常形”，沒有永遠不變的市場。高明的老板總是利用一切機會，製造有利於自己的態勢；在自己一方諸種條件有利的情況下如此，在自己不利的情況下更是積極地製造有利的態勢，才有可能化不利為有利，變被動為主動。態勢的製造，體現了孫子一貫主張的要時刻掌握主動權，積極麵對市場的變化，及時開發出適應市場需求的新產品，才能最終取得成功。