美國飼料穀物協會是美國飼料穀物同業的聯合組織，一直為提高飼料穀物的充分利用和擴大美國此類產品的國際市場份額而努力。由於它出色的活動，被全世界公認為擴展美國飼料穀物世界市場的正式的美國實體。
美國飼料穀物協會在世界各地有13個辦事處，1982年設在北京的辦事處是其中之一。該協會在市場所在國提供貿易服務和技術協助，以幫助客戶和直接用戶在采購中做出正確抉擇，並盡快地掌握在畜牧生產、飼料製造和工業加工等方麵高利潤地利用飼料穀物的技能。
該協會設在北京的辦事處，每年都製定詳盡可行的計劃，為中國飼料、飼養業提供技術谘詢和貿易服務，受到中國同行的熱情稱讚。1990年3～5月，“協會”在北京舉辦培訓班，先後邀請6位美國學者和技術顧問講學。他們的來回費用和培訓實驗用的設備用款都由該協會負擔。培訓中著重討論了家禽飼料合理利用、家禽疫病防治和家禽生產管理等方麵的新動態、新技術，受到會員的熱烈歡迎，也受到政府有關部門的高度評價。
在激烈的市場競爭方麵，該協會非常重視新技術的搜集、調查和整理工作。“協會”駐北京辦事處每年編印4本《飼料飼養技術簡訊》及其他一些專題技術書刊，贈送給中國飼料、飼養業的企業、學校和研究部門。此外，辦事處的負責人和有關專業技術顧問每年都要選擇一些省、市、縣進行訪問交流，以錄像片、幻燈片、技術講座、現場技術谘詢與示範等形式向中國同仁提供了大量寶貴信息。
美國飼料穀物協會這種令人歎服的謀略取得了巨大成功，美國農業穀物和飼料產品的銷量在中國逐年遞增，占領了市場大部分份額。
井植歲男是二次大戰後的老板，他因成功地將三洋電機公司經營發展成為大企業而揚名國際市場。
三洋公司曾經有一批新產品，正準備大量生產的時候，卻發生了困難，那就是裝置電燈部分的支軸斷掉了。這個問題相當嚴重，井植十分驚訝，立刻找人來調查，結果，意外地發現已經生產的產品中，有一半以上都可能發生這種情況。
但是，報紙上已大幅地刊登廣告，產品上市的日期也近在眼前，卻發生了這種致命性的錯誤，使得井植憂心如焚。事實上，在他主持公司還不到一年時，就曾經發生資金運轉不靈的情形，公司差點因此倒閉，現在又麵臨這種困境，井植不禁打了寒顫。
這些產品大約有10000個，相當於兩個月的生產量，井植心想：這麼重大的損失，到底是不負責任地賣出去呢？還是眼光放遠些，盡速收回？雖然不顧一切地將產品賣出，可以獲得眼前的利益，將資金暫時穩住，但是這些不良產品，將損傷公司辛苦建立的良好形象，以後在市場上，可能永無立足之地。權衡利害得失兩方麵的結果，井植毅然決然下令收回所有的產品。
井植這種深謀遠慮、顧全大局的作風，真可算是孫子所謂的“智者之慮”了。
現年八十多歲的邵逸夫是香港邵式影業公司董事長、香港電視廣播有限公司董事長，香港和海外華人稱讚他為“亞洲影業皇帝”、“東南亞影業巨頭”。
1926年，邵逸夫與其三哥邵仁枚一起在新加坡開始了開拓東南亞電影市場的生涯。邵逸夫感到“默片”不能吸引人，以重資向外國買來“講話機器”，與影片同步放映，使“默片”變為有聲片，贏得了廣大觀眾。為了招徠觀眾，邵逸夫不僅在城市中的戲院放映，還用自行車馱著放映器材到僻遠的鄉村、小鎮放映，其創業艱苦可見一斑。
到了1939年，邵逸夫兄弟的事業已發展到擁有139間戲院、6個遊藝場，廣泛分布在新加坡、馬來西亞、印度尼西亞和泰國。就在這時候，第二次世界大戰爆發，邵氏兄弟艱辛創建起來的事業幾乎完全毀損，但邵逸夫沒有沮喪，戰爭一結束，他又振作精神，力圖東山再起。
1959年，邵逸夫獨闖香港，在香港建立了邵氏兄弟（香港）有限公司，傾囊而出買下港島清水灣的一座山包，建立起一座擁有十多個現代化攝影棚的電影城，以每年拍攝四十多部影片的速度迅速占領了台灣、香港、新加坡、馬來西亞等國的電影市場。60年代中期，香港政府公開招標競投無線電視廣播經營權，邵逸夫看好無線電視的光輝前景，果斷投標並中標，登上了香港電視廣播王者的寶座。
邵逸夫的事業再一次迅速發展，但是，在電影業競爭激烈的80年代，對手們抓住邵逸夫的一個失誤，挖走了他手下的一批“明星”，使其每年電影的拍攝數量降至6部。
邵逸夫從挫折中冷靜下來，來了個“堤內損失堤外補”——影業不振，就大力發展錄影帶業務——現在是錄影帶的天下，邵逸夫把投資重點放在這裏，是正確的選擇。“後人在評論邵逸夫當時的選擇時如此說。而在當時，影視界的人們尚未清醒地認識到這一點。
與此同時，邵逸夫還努力將自己的業務多元化，比如：其地產就遍布東南亞、澳洲和美國等地，收益比在香港的還多。
邵逸夫還擁有香港有線傳播有限公司和無線電視公司的股權、控股權，他仍然是香港影視界的”巨頭”。
左右逢緣
孫子曰：
地形有通者，有掛者，有支者，有隘者，有險者，有遠者。我可以往，彼可以來，曰通。《地形篇》
孫子說：地形有”通”、“掛”、“支”、“隘”、“險”、“遠“等六種。凡是我們可以去，敵人也可以來的地域，叫做”通”；在”通“形地域上，應搶先占開闊向陽的高地，保持糧道暢通，這樣作戰就有利。凡是可以前進，難以返回的地域，稱作”掛”；在掛形的地域上，假如敵人沒有防備，我們就能突擊取勝。假如敵人有防備，出擊又不能取勝，而且難以回師，這就不利了。凡是我軍出擊不利，敵人出擊不利的地域叫做”支”。在”支“形地域上，敵人雖然以利相誘，我們也不要出擊，而應該率軍假裝退卻，誘使敵人出擊一半時再回師反擊，這樣就有利。在”隘“形地域上，我們應該搶先占領，並用重兵封鎖隘口，以等待敵人的到來；如果敵人已先占據了隘口，並用重兵把守，我們就不要去進攻；如果敵人沒有用重兵據守隘口，那麼就可以進攻。在”險“形地域上，如果我軍先敵占領，就必須控製開闊向陽的高地，以等待敵人來犯；如果敵人先我占領，就應該率軍撤離，不要去攻打它。在”遠“形地域上，敵我雙方地勢均同，就不宜去挑戰，勉強求戰，很是不利。以上六點，是利用地形的原則。掌握地利是將帥的重大責任所在，不可不認真考察研究。
給老板的啟示：在商道上如能掌握有利條件四通八達，左右逢緣，算是老板的幸運。
鴻碩曾專門探討過李嘉誠的”幸運”，頗令人折服。他在《巨富與世家》一書中提到：
“1979年10月29日的《時代周刊》說李氏是’天之驕子’，這含有說李氏有今天的成就多蒙幸運之神眷顧的意思。英國人也有句話：‘一盎司的幸運勝過一磅的智慧。‘從李氏的體驗，究竟幸運（或機會）與智慧（及眼光）對一個人的成就孰輕孰重呢？“1981年，李嘉誠對這個問題發表看法：
“在20歲前，事業上的成果百分之百靠雙手勤勞換來，20歲至30歲之間，事業已有些小基礎，那10年的成功，10％靠運氣好，90％仍是由勤勞得來；之後，機會的比例漸漸提高；到現在，運氣已差不多要占三至四成了。“鴻碩先生分析道：
李先生認為早期的勤奮，正是他儲蓄資本的階段，這也就是西方人士稱為’第一桶金，的觀念。
不過，在香港每天工作超過10小時、每星期工作7天的人大概也有10萬人，為什麼他們勤奮地工作了數十年還沒有出人頭地呢？
“由此可見，李先生認為勤奮是成功的基礎仍是自謙之詞，幸運也隻是一般人的錯覺。從李氏成功的過程看，他有眼光判別機會，然後持之以恒，而他看到機會就是一般人認為的‘幸運’。許多人隻有平淡的一生，可能就是不能判別機會，或得到機會而退縮不前，或當機會來臨時缺少了‘第一桶金’。也有人在機會來臨時，因為斤斤計較目前少許得失，把好事變成壞事，坐失良機。“鴻碩先生的分析已經是十分透徹了。勤奮和幸運都非常的重要。在創業之初，資本積累階段，勤奮尤其重要。但最重要的是判斷機會的眼光和把握機會的能力。
香港經濟評論家評論李嘉誠的成功與成名時說：
一方麵是努力令長江實業成為出人頭地的公司，這個過程包括克己奉公，全心全意，以及在合適的時間，以個人的財力去資助公司的發展。
在香港這個冒險家的樂園和急功近利的社會中，董事們使用公司資金不是新聞，能夠將盈利點滴歸公，以及由主席以優惠的方式貸款給公司發展，才是大新聞。
一些觀察敏銳的股評作者和財經記者最先觀察到這一點，並為文加以推崇。
個人品德的高尚，再加上事業的成功，令李嘉誠逐漸成為大眾心目中的成功人物。
香港人提到李嘉誠，多少帶有尊崇的意味，和提及其他知名度不低的富豪時，頗有不同。
“李嘉誠可說是長江實業一項難以估量的資產。”
由此可見，不貪圖一己私利，而全力去發展公司，是李嘉誠成功的原因之一。
其實，公司發展了，作為大老板當然也會盈利豐富。但貪圖小利，是近視的短期行為。所謂是揀了芝麻丟掉了西瓜，李嘉誠的作法卻正好相反，他是丟掉芝麻抱起了西瓜。
難怪說，長江實業最珍貴的財產就是李嘉誠。這就無怪乎，香港人提到李嘉誠會帶有尊崇的意味。
李嘉誠的超人天才一在地產，二在股市。
李嘉誠在回答記者請教其房地產的經營心得時說：
“不能說是心得。或者我告訴你們我的做法。我不會因為今日樓市好景，立刻購下很多地皮，從一購一賣之間牟取利潤；我會看全局，例如供樓的情況，市民的收入和支出，以至世界經濟前景，因為香港經濟會受到世界各地的影響，也受國內政治氣候的影響。所以在決定一件大事之前；我很審慎，會叫一切有關的人士商量，但到我決定一個方針之後，就不再變更。我會貫徹一個決定，我在差不多99．9％的工程上做到這一點。譬如以過去數以百計的地盤而論，更改的情況可以說是絕無僅有。我不會今日想建寫字樓，明日想建酒店，後天又想改為住宅發展。因為我在考慮的期間，已經著手仔細研究過。一旦決定了，就按計劃發展，除非有很特別的情況發生。我知道香港有的人把幾萬尺的一個地盤，可以計劃更改幾次，十幾年後才完成，有些人喜歡這樣做，但我負擔不起。“除此之外，李嘉誠還就作為一個企業的領導，應該如何實施政策作了一番講話。
李嘉誠說：“作為一個龐大企業集團的領導人，你一定要在企業內部打下一個堅定的基礎。未攻之前一定先要守，每一個政策的實施之前都必須做到這一點。當我著手進攻的時候，我要確信，有超過百分之一百的能力。換句話說，即使本來有一百的力量足以成事，但我要儲足二百的力量才去攻，而不是隨便去賭一賭。“這個道理就像遊泳一樣簡單。我的泳術很普通，扒艇也很普通。如果我要到達對岸，我要確信我的能力不是僅可扒到對岸，而要肯定有能力扒回來。等於我遊泳去對麵沙灘，我不會想著遊到對麵沙灘休息，我要預備自己遊到對麵沙灘，立即再遊回來也有餘力，我才開始遊過去。在事先，我會常常訓練自己，例如記錄鍾點和裏數，充分了解自己才去做。
中國古老的生意人有句話：“未購先想賣”，這就是我的想法。當我購入一件東西，會作最壞的打算，這是我在99％的交易前的事情，隻有1％的時間，是想會賺多少錢。
因為這時候來說，多大的實力也是假的。作個比喻，你的風帆高揚，而風帆處於正常比例時，即使那艘船不算太小，當風向不定的時候，隨時可以覆舟。
所以我凡事必有充分的準備然後才去做。一向以來，做生意處理事情都是如此。例如天文台說天氣很好，但我常常會問自己，如5分鍾後宣布有台風，我會怎樣，在香港做生意，亦要保持這種心理準備。”生於憂患”，則是李嘉誠觀念的詮釋和印證。
從評論界的評論和李嘉誠談論的經驗，可以看出：一個成功者，決不僅僅憑得是天才、超人智慧、勤奮吃苦耐勞、或者說憑機會等。光憑其中的任何一個元素都不能造就一個成功者，一個舉世的超人靠的是它們的積和。靠的是總體的戰略。
“我認為任何組織的首席行政長官首先必須是戰略家，用彼得德魯克的話來說，他或她必須懂得一些理論。每一個企業都在變，每一個企業必須變，而且變化的速度往往比他自己願意承認的要快。所以一定得有這麼一個人，他有遠見和想像力，也有戰略和分析兩方麵的能力。
“他們必須做的第二件事是讓自己的周圍充滿優秀人才又願意分權。很大的公司決不是一個人所能左右的，不管他的能力有多強。大公司是團隊的產物——由高層管理人員組成的團隊。
“你必須做的第三件事是你必須精力充沛，這是因為工作十分緊張，對你壓力極大。第四個特點是你必須善於溝通，善於與內部人士溝通，更善於和外部的人士溝通。對於大公司來說，大部分危險並不來自內部，而是來自外部來自競爭者特別來自華盛頓。
“首席行政長官需要的另一個品質過去一直沒有提出過，對於信息和電訊技術能夠做些什麼要有基本的了解。也許10年前你不一定有這樣的了解，今天卻不同，你不了解或者跟不上它的發展那是一個巨大的錯誤。你自己不必成為一名技術專家，但是你必須了解技術將使某些企業和過程發生根本變化，你必須了解那對於你的企業意味著什麼。10年之前你對於技術和電訊技術並不需要那麼關心，那時你需要的是自己做一個戰略家，讓自己周圍充滿優秀人才，給他們很多的權力。”在現代經濟領域的競爭中，“戰勝不複，形於無窮”表現為企業的全方位創新思想，這種創新不僅包括新材料的運用、新市場的開拓、新產品的開發，更包括企業原有各經營要素在新形勢下的重新組合。顧客需求的變化，市場的孕育與發展以及競爭對手謀略的變化，都迫使企業要“踐墨隨敵”，因敵製勝，不斷出新，以爭取競爭的主動權。因為過去的成功經驗已公開，平淡無奇，一味地機械重複，帶來的隻能是企業難以擺脫的競爭劣勢。