但敵人進入根據地後，人生地不熟，東奔西走，瞎撲騰了20多天，連紅軍的氣息也沒嗅到。直到這時，敵人才如夢初醒，發現紅軍主力根據不在其包圍圈內，於是立即掉頭向東，集中兵力向黃陂推進。以密集的大包圍的態勢接近紅軍集中的君埠以東地區。為避免不利形勢下的決戰，毛澤東委派紅十軍向樂安方向佯動，並要他們一路揚旗鳴號，大作聲勢，盡力使敵誤以為紅軍主力在向該方向突圍，吸引敵人出擊，從而達到調動和分散敵人的目的。8月13日，紅十二軍將一個連的人馬拉長至一個營的架子，故意打起紅旗，浩浩蕩蕩地直往北插，一路上塵土飛揚，敵人用飛機偵察，誤以為這支不足萬人的隊伍就是紅軍的主力。為了給大部隊創造更有利的殲敵戰機和進一步拖累敵人，紅十二軍在確認敵軍主力已尾隨而來以後，對向北的行軍路線作了精心的選擇，哪座山高他們就翻哪座山，哪裏道險就從哪裏走，把尾隨的敵軍搞得精疲力竭、狼狽不堪。
正在這時，“廣東事變“爆發，國民黨內部胡漢民、汪精衛聯絡兩廣軍閥，在廣州另立”國民政府”，與蔣介石的南京政府分庭抗禮。兩廣軍閥利用蔣軍主力深陷江西之際，派兵進窺湖南，並已威脅衡陽。內憂外困的蔣介石在反複權衡利弊後，不得已於9月初命令”圍剿“部隊總退卻，以集中力量去湖南防禦兩廣軍閥。殲敵的大好時機終於出來了！9月7日，敵十九路軍三個師經興國，掩護蔣鼎文師向吉安撤退，紅軍分兵三路，埋伏在興國的高興圩、老營盤一帶截擊敵人，激戰兩天，全殲敵第九師獨立旅和第二十六旅一部，擊潰第六十和六十一兩個師，隨後主動撤出了戰鬥。
9月12日，敵第十九路軍突然改變了退卻路線，分別經興國向贛州退卻和經東固向吉安退卻，紅軍發現敵軍新的動向後，立即調整部署，追敵至東固以南7．5公裏的方石嶺一帶，截住了退卻之敵第九師餘部和五十二師。經激烈戰鬥，紅軍全殲敵五十二師和第九師炮兵團及一個步兵營。俘敵5000餘人，繳敵步槍4500餘支，第五十二師師長韓德勤也曾被紅軍俘獲，後因一時沒有識別出來，被他化裝成夥夫逃脫了。
此戰結束，紅軍經兩個多月的艱苦奮戰，取得了第三次反”圍剿“戰爭的最終勝利。紅軍打了4次大仗，每仗皆勝，共打潰白軍7個師，消滅了白軍17團，捉到白軍官兵15000多，被我們打死打傷的約6000以上，繳到步槍13000多，水旱機關槍170餘杆，手花機關槍120多支，迫擊炮55門，無線電機6架，子彈約250餘萬發，騾馬約500匹，其餘軍隊用的東西無數。”第三次反“圍剿”戰爭勝利後，紅軍一鼓作氣轉入攻勢作戰，使紅軍和根據地都得到了很大的發展。贛南、閩西兩塊根據地連成一片，成為一個完整的中央革命根據地，其範圍達到21個縣，麵積5萬平方公裏，人口約250萬，中央蘇區進入了鼎盛時期。
給老板的啟示：不要和實力比自己大很多的對手麵對麵、硬碰硬地競爭。
亟去勿近
孫子曰：
絕天澗、天井、天牢、天羅、天陷、天隙，必亟去之，勿近也。《行軍篇》
“天澗”，指兩岸峭壁，水流其間的地形。“天井”，指四周高峻，中間低窪的地形。“天羅”，指荊棘叢生，難於通過的地帶。“天陷”，指地勢低窪、泥濘易陷的地帶。“天隙”，指兩山之間狹窄的穀地。此句意為：通過“天澗”、“天井”、“天牢”、“天羅”、“天陷”、“天隙”，必須迅速離開，不要接近。
孫子列舉的這六種地形被稱為“六害之地”。孫子主張在戰場上遇到這“六害之地”要迅速離開，不要接近。
給老板的啟示：老板在企業經營中遇到這“六害之地”也應迅速離開，不要陷入。“亟去勿近”是突遇窘境處置法。老板一旦陷入“天澗、天井、天牢、天羅、天陷、天隙”般的窘境，應當如“三十六計走為上”般的“亟去勿近”。
“亟去勿近”不是消極的“走”、“退”等等，而是積極的“走為上”、“退為進”，強調的是根據地形來決策攻守策略，以製敵取勝。按照孫子的思想，我們應遠離這種地形，讓敵人去靠近它；我們應麵向這種地形，而讓敵人去背靠它。
林肯擔任總統期間，曾經因病住進醫院，可是，前來找他謀求職位的人絡繹不絕，坐在他病床前嘮叨的人喋喋不休。為此，林肯和醫生們都心煩意亂，出於禮貌又不便硬將他們轟走。一次，一個令人討厭的來客正坐下來準備跟總統長談一番，醫生剛好進來。林肯伸出雙手問道：“醫生，這些疙瘩是怎麼回事？”醫生說：“這是假天花，也可能是輕度天花。”林肯說：“我全身都長滿了，我想，這種病會傳染吧？”醫生說：“傳染性確實很強。”坐在一旁的來客忽然匆匆地站起身來，大聲說：“哦，總統先生，我隻是順道來看望您一下，我想我該走了。”“啊，別那麼急著走嘛，先生！”林肯開心地說。客人趕緊說：“我以後再來拜訪，以後再來……”這人一邊說，一邊急忙向門外走去。等這人走後，林肯很高興地說：“我現在可有了送給那些客人的好禮物了。”老板中會遇到糾纏不休的人和事，那種讓人難堪的糾纏就是“六害之地”。林肯和醫生的配合之舉，可謂“亟去勿近”。
在一個會議緊張進行之中，突然間一個白人衝進會場，後麵一個黑人手持短槍緊追而入，兩人在會議室內搏鬥起來，聽到外麵一聲槍響，兩人倉皇而逃，整個過程持續了二十秒鍾。這時，會議主持人要求各位學者立即寫下各自目睹的事實經過，以便向法庭提出參證。各位學者紛紛寫了目擊報告，上交之後經主持人同現場拍攝的錄像核對，結果一人錯誤率為百分之十，十四人錯誤率為百分之二十至四十，十二人錯誤率為百分之四十至五十，十三人錯誤率在百分之五十以上：一半以上的報告摻有臆造的虛假情節。黑人原本光著頭，卻被很多人說成戴帽子；黑人原本穿著黑色服裝，一些人卻說穿著紅色的或咖啡色的服裝……主持人宣布了對四十份報告所作的分析之後說：“這是我們有意安排的一次試驗，它證明了人的觀察力是有限的，它由於受到種種條件的影響和限製，實際觀察的反映與客觀事實總有差距，所謂‘親眼所見’並非絕對可靠。”心理學家們爭執不休的討論，可謂“天澗、天井、天牢、天羅、天陷、天隙”般的窘境，主持人特意安排了一個“亟去勿近”的情節，不僅使爭執不下的討論中涉及到的理論認識問題得到了有力的證明，而且使與會專家受到了深刻的教育。
日常生活中的“亟去勿近”需要智慧。某賓館意欲招收一名男性服務員，有甲、乙、丙三個小夥子應征。賓館經理出了一道考題——“假如你在本賓館工作，有一次你無意中推開房門，看見一位一絲不掛的女性正在沐浴，而她也看見了你，這時你怎麼處理？”三個小夥子分別作了回答。甲說：“什麼也不說，馬上關門退出。”乙說：“說聲‘對不起，小姐’，就關門退出。”丙說：“說聲‘對不起，先生’，就關門退出。”結果，賓館經理錄取了丙。有人請教賓館經理錄取丙的道理，賓館經理作了這樣的分析：女顧客的沐浴被男性服務員撞見，她會感到羞辱。在這種情況下，甲的悄然離去，沒有消除她的羞辱感，而隻會讓她感到無禮和粗魯，由此她可以起訴甲和本賓館。乙的回答盡管彬彬有禮，但其潛台詞是“我看到了你洗澡，但我不是有意的”，女顧客被羞辱的陰影並沒有消除，她仍然可以起訴乙和本賓館。丙的回答有禮貌是其次，最重要的是他非常聰明地消除了女顧客的羞辱感和不悅情緒，本賓館的形象沒有受到影響。因此，丙被錄用，而甲、乙被淘汰。
給老板的啟示：老板難免會碰到尷尬和窘困的事情，這時也需要“亟去勿近”。
後發製人
孫子曰：
凡用兵之法，將受命於君，合軍聚眾，圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰。塗有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。《九變篇》
主將接受國君的命令，從組織民眾、編製軍隊到與敵人對陣，整個過程中沒有比爭奪製勝條件更困難的了。而爭奪製勝條件最為困難的地方，是要把迂回的彎路變為直路，把不利化為有利。所以，要讓敵人迂回繞道，並用小利引誘敵人，這樣就能比敵人後出動而先到達戰略要地。
給老板的啟示：在商戰中，“後人發，先人至”的戰略就是“遲人一步”突出自己。
對於新產品的開發，國外許多大公司都有自己獨到的手段；但“後人發，先人至”的方法更受人們的青睞，它因使采用者受益多多，被奉為新產品開發的一條良策。
日本的日產汽車公司為了開發生產“SANI”汽車，不惜動用大量的人力物力在全國公開征求車牌，花大錢搞推銷宣傳，獲得了極大的成功。這一成功也使得豐田公司欣喜若狂。原因何在？因為“SANI”的大力宣傳在日本全國激起了人們對汽車的興趣，這對於豐田公司來說，日產的工作是為它鋪就了一條通向成功的康莊大道。借著人們對汽車著迷的熱潮，豐田公司研究了“SANI”汽車的優缺點，製造了比這種車性能更優良的“卡露羅”車。投放市場後，使豐田公司獲得了比日產公司更佳的經濟效益。
日本的鬆下電器公司也是采用“後發製人”經營理念的得益者。有人稱它是一家模仿別人的公司，對此，鬆下公司毫不介意，因為它從這種做法中收到了極大的益處。
美國IBM公司幾乎從沒首先在市場上推出過位居新技術前列的產品。其他領先的公司開路，它就從這些公司的活動中吸取教訓，獲得經驗。正如有的專家分析的：IBM公司很少在新技術方麵走第一步，但也不落後很多。結果是IBM公司的新產品經常比其他公司設計得好。IBM公司在總結這方麵的經驗時說：“我們有意在技術上落後二三年，我們讓其試用，然後我們研製出一種可靠的產品最終供用戶使用。”這些公司總是遲人一步，甘居人後，這並不是因為他們沒有技術能力，而恰恰是在這遲邁的半步所贏得的時間裏做了更好的準備，到達了自己的目的地。
“跑在前麵的未必能賺到錢。”年僅23歲的洛克菲勒就知道了這個道理。年輕的洛克菲勒老謀深算，如同一個久經沙場的生意人。在老板的馬拉鬆賽上，讓別人打頭陣，然後找機會迎頭趕上，得冠軍的馬拉鬆選手幾乎都是這樣做的。
當人們瘋狂地忙於石油開采時，洛克菲勒也跟著忙了一陣子。因為太多的人在開采石油，他看看不對頭，很快就遠遠地避開石油開采地，主動放棄主戰場，把他有限的資金全部投入石油精煉中。他把采油稱為“上遊工程”，把石油精煉稱為“下遊工程”，他要在外圍打一個漂亮仗。
這個異乎尋常的決定，使他和合夥人終於分道揚鐮了，合夥人覺得他是個不可理解的人。
其實，洛克菲勒此時已秘密結識了一位化學家、英國移民安德魯斯，化學家安德魯斯剛剛獲得一項獨創的石油精煉技術。洛克菲勒知道原油是無法直接使用的，生產的再多，也必須經過精煉後才能使用，才具有市場價值。他憑著安德魯斯獨有的精煉技術，一步步打敗了克利夫蘭近50家煉油廠，獨家包攬了石油的精煉和銷售。在剛剛獲得克裏夫蘭石油精煉壟斷權不久，洛克菲勒又開始朝更遠的“下遊工程”——鐵路運輸伸出了手。
先是控製石油精煉，繼而控製運輸，然後再施詭計，一舉瓦解石油生產大聯盟。洛克菲勒從不名一文崛起為石油富豪，其關鍵性的一步就是運用了這一謀略。而上遊賓州產油地無數的油井，則在不知不覺間已成為洛克菲勒挖掘財富的金礦。
鋼鐵大王卡內基稱洛克菲勒的一係列做法是“劊子手”的做法，狠辣有效。
洛克菲勒自創業以來百餘年間，一直沿用這種後發製人的經營方法。
略施小試
孫子曰：
角之而知有餘不足之處。《虛實篇》
進行一下小戰，來了解敵人兵力虛實強弱。
給老板的啟示：就領導藝術而言，可以把紛爭作為考察部屬的機會。
物色、選拔接班人，老板常常在部屬中挑選。平時的能力、實績、品德等等固然是考察的重要方麵，但是當部屬之間發生紛爭時，尤應用心考察。你可以通過對雙方所爭論的問題、立場、見解或動機，去考察他們的修養、氣度、眼光、忠誠等等素質。甚至可以有意地“製造”一點矛盾、衝突來讓部屬“角逐”，從而“角之而知有餘不足之處”。
就商業競爭而言，可以把“競低拍賣”作為了解市場的方式。比如，上海家電大賣場龍頭企業之一的“上海永樂”曾經宣布：定於2000年12月31日和2001年元旦兩天，在下屬四個連鎖賣場同時推出四十多種熱門家電當場“競低拍賣”。“上海永樂”的發言人對這場密謀已久的“競低拍賣”作出解釋——所謂的“競低”，亦即授權滬上的拍賣行對授權方選出的各類品牌彩電、冰箱、空調、熱水器、飲水機、VCD、DVD、音響等，以現行的市場價為基準線，由拍賣師以若幹元為一檔下跌報價，直至有消費者應價要貨為止。被選中的品種有鬆下二十九英寸純平彩電、東芝四十三英寸背投彩電、西門子電腦溫控冰箱等以往市場售價一直難以撼動的“高價姑娘”。遴選過程中自然和生產廠家有商有量，但也不乏“擅自行動”，為此，“上海永樂”做了“貼本”一百八十萬元的財務準備。之所以如此興師動眾地“賠錢”也要“競低拍賣”，“上海永樂”的發言人坦言，目的在於市場“探底”。這是典型的商界“角之而知有餘不足之處”之舉。
A君欲承攬一項建築工程，向主管此項工程的領導B送紅包。B接到紅包後，熱情地上前擁抱A，以示感謝。A走後，B妻驚問：“A是男人，你為何要擁抱他？再說，中國人也不興這種禮節！”B大笑道：“正因為A是男人，我才擁抱他，要是女人你不吃醋嗎？其實，我是借擁抱來搜他的身，看他身上是否藏有微型錄音機！”B的擁抱是“角”，看他身上是否藏有微型錄音機則是“知有餘不足之處”。
總之，“策之”、“作之”、“形之”、“角之”是四種示形誘敵的行動。孫子的“策之”、“作之”、“形之”、“角之”論，不僅是軍事上也是老板中爭取主動的計策。領悟了孫子“策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有餘不足之處”精髓的現代人，完全可以積極地將其運用於老板，從而為我們的老板征途譜寫更多的智慧篇章。
另辟蹊徑
孫子曰：
兵之勝，避實而擊虛。《虛實篇》
在商業競爭中，應避開競爭激烈的地方或對手，另辟蹊徑，才能把握主動，贏得發展機會。
提起希爾頓飯店，恐怕不知道的人不多。世界飯店業大亨希爾頓出身寒微，開始經營時隻有五個房間的小旅館，因不景氣轉而開了一家小銀行。他本小利微，維持生計也有困難。就在此時，他得知得克薩斯州發現了石油，有人開采石油一夜之間就成了百萬富翁，這個消息使他怦然心動，於是就籌集了37000美元到得克薩斯州去冒險，當時這些錢也不算少了。
當希爾頓來到得克薩斯州時，才知道這個行當競爭十分激烈，他的這點錢，搞石油實在是杯水車薪，微不足道。顯然，要想在競爭激烈的石油開采上發財的美夢破滅了。怎麼辦哪？失望之餘，他來到一家旅館住宿。誰知旅館生意竟出奇的好，許多人因找不到房間，隻好花錢睡在旅館的桌子上，這可是他以前開旅館從未有過的現象。竊喜之下，於是他從一位想靠石油發財想昏了頭，一心想發石油財的老板那兒買下了一家叫“莫希來”旅館，開始在這裏重操舊業。由於大家都想發石油財，反而經營旅館、飯店的人特別少，由於他曾經經營過旅館，經營得法，再加上競爭對手少，這個旅館很快發展起來，成了他輝煌事業的基石，以後便逐步發展成了世界著名的飯店業大帝國，為他帶來數不清的財富。
激烈的競爭往往代表多種機會，關鍵在於能否發現並把握適合自己的機會。如果你能避開激烈的競爭，看準競爭之外潛藏著的發展機會，避實擊虛、另辟蹊徑，那麼你就能獲得意想不到的成功。
在現代經濟領域的競爭中，“戰勝不複，形於無窮”表現為企業的全方位創新思想，這種創新不僅包括新材料的運用、新市場的開拓、新產品的開發，更包括企業原有各經營要素在新形勢下的重新組合。顧客需求的變化，市場的孕育與發展以及競爭對手謀略的變化，都迫使企業要“踐墨隨敵”，因敵製勝，不斷出新，以爭取競爭的主動權。因為過去的成功經驗已公開，平淡無奇，一味地機械重複，帶來的隻能是企業難以擺脫的競爭劣勢。