日本大榮公司開創初期，提出的創業宗旨是：大量地廉價銷售優質商品，建設更加富裕的社會。該商店裏的貨物價格都比市場上低，因此，很受顧客歡迎。在實踐中，該公司不斷根據市場變化和顧客需要改變經營方針，先後開辦了遍布全國的綜合性大型商場、超級市場、拍賣商店、小型超級市場、百貨公司、專業店，還開展郵購、電話訂購、上門推銷等無店鋪銷售形式。到1988年，全日本每天有400萬名顧客光顧大榮公司的商店。1988年10月，在大榮公司創立30周年之際，該公司又提出了“向沒有國界的時代進軍”的新口號，決定摸索連接國際、國內生產和消費的流通新形式，尋找世界上最佳的貨源，挑選最佳的商品提供給顧客。大榮公司發展和繁榮充分說明，靈活運用謀略和變通經營方式在經濟競爭中具有的重要作用。同樣，多半歸功於其產品總是能不斷地推陳出新，以迅雷不及掩耳之勢搶占市場製高點。
然而，也有不少經營管理者不是以奇製勝，努力創新，而是習慣於跟風趕浪，從無超前意識和創新思想，市場上熱銷什麼，他也跟風搞什麼。這樣做，雖然省心省力、風險也小，但是在市場相對穩定的情況下，獲利並不大。在市場變動比較劇烈的時期，這種步入後塵、“拾人牙慧”的經營方針，很可能使企業“賠了夫人又折兵”。
給老板的啟示：福禍相因，雜於利害，兩相權衡取其輕，關鍵要知己知彼，對“利”與“害”有個清晰認識，從而隨機應變，趨利避害。
主動攻擊
孫子曰：
善戰者，致人而不致於人。《虛實篇》
防禦者往往有精神上的消極麵，比如精神萎靡、消極競爭，或者兵力渙散、勢單力孤。防禦某個地域時，如果百般思索敵人出兵的方向，就不得不兵分多處，所需兵力自然龐大；然而如果能集中使用兵力，則采取攻勢應該不難。企業若能持續產生經濟效益，不妨將利潤的一部分用於更新設備或用於新產品的開發，這便是采取“攻勢”。如果做法更細致的話，則會以調薪、獎金、慰問金等方式來激勵員工的鬥誌。可是有些老板在獲得利益之後就患得患失，老想到“萬一以後情況不好”將會怎樣，因而以守勢經營，終究難成大器。
要爭取主動，就要突出一個“先”字，如“未戰先知”、“先為不可勝”、“先至而得天下之眾”、“先處戰地而待敵”，對於有利的地形，必須“我先居之”等。凡事都須盡可能搶得先機，在戰爭未發動之前就予以壓製。日本象棋有句戲言：“王手、小手不如先下手。”如果先機被奪，即使是高手也都無法下出好棋。
新產品銷售戰中，優先出品的製造商總要占盡優勢，後出品的廠商則會受到諸多限製，為彌補劣勢，必然會造成其物質及精神上的最大負擔。日本象棋界名人木村義雄有一套特別的戰略，一般人在下棋時總會為陷於逆境而不得不蹙眉長思，木村反而是在占上風的時候端坐長思，大多數對手因此而鬥誌頓失。這是因為戰況好轉時，許多人往往在高興之餘走出昏招，以致無力回天，而對方所等待的就是這一刻。
20世紀30年代初，山東煙台啤酒廠為將產品打入上海市場，於是便主動出擊，征得上海“新世界”遊樂場同意，在遊樂場舉行喝啤酒比賽，48瓶1箱的煙台啤酒一下子被喝掉了500箱。時隔一月，該廠又在報上登載一則消息：煙台啤酒廠將在某月某日在上海半淞園隱藏1瓶帶有特殊標記的煙台啤酒，找到者將獎給啤酒20箱。最終的結果是，這兩次活動煙台啤酒廠前後僅用了520箱啤酒，就使原先鮮為人知的煙台啤酒在上海市民中家喻戶曉，其他啤酒廠想打進上海市場就難上加難了。
當然，在市場上采取主動攻擊的策略，並不見得永遠奏效。凡事皆有利有弊，主動出擊、先發製人也存在一些問題。首先，主動出擊可能會過早地暴露企業的戰略意圖。倘若領先企業的創新的確有利可圖，眾多競爭對手必然蜂擁而至，並對創新產品或服務再做有的放矢地改進，以蠶食被占領的市場份額。另外，主動出擊、先發製人還存在一個成本劣勢，其早期諸多開拓性工作所付出的成本一般較高，而受益的往往是整個行業並非是市場領先企業一家，所以極易造成“螳螂捕蟬，黃雀在後”的被動局麵。
提倡主動出擊、搶得先機並非不計成本的盲目行為，而要在衡量資源、競爭動向及市場情況之後才采取行動。巴頓將軍認為，主動攻擊是最好的防禦，但應考慮到目標、敵人及情勢因素。
要取得先機，首先必須決定自己想做什麼，然後看清楚什麼東西會妨礙你所想要做的事情，隻是想辦法把這一點做好就夠了。如果自己沒決定想要做什麼，隻一味打聽對手會怎麼做，就會不知不覺被對手牽著鼻子走。因為對手是做了充分準備才付諸行動的，我方要看對方行動後再行動，其準備必然倉促，反而“製於人”了，何況急就章的東西本來就易有失誤。這樣做的結果，非但無法達成預定目標，反而可能會離目標越來越遠。
看來，“善戰者，致人而不致於人”也不是無條件的，它的原則和方法自然是對的，但具體如何運用，則需在商戰中逐步摸索。
當年，根據天文學家推測，哈雷彗星將於1986年三四月間“回歸”。這個天體運動現象，吸引著許多天文學家去觀測研究，也吸引著許多老板去尋找借機開拓的機會。許多老板把這看作是千載難逢的良機，摩拳擦掌，養精蓄銳，都想屆時大顯身手，狠賺一筆。
可是，誰也沒有料想到，巴西的前南美網球冠軍盧伊斯和廣告專家馬塞羅兩人，早已於1984年，捷足先登搶先2年便注冊了“哈雷”牌商標的專有使用權，從而取得了主動。由於他們兩人想得更遠，動手更早，站得更高，先登上“製高點”，因而能居高臨下，把握主動。
在哈雷彗星回歸的那段時間，他們生產的哈雷背心、哈雷大象玩具、哈雷圖像筆記本、哈雷太陽鏡、哈雷望遠鏡、哈雷休閑用品等琳琅滿目的商品，得以獨步國際市場，因為他們有專有使用權，誰如果想用“哈雷”商標生產或銷售任何產品，就必須向他們付費。盧伊斯和馬塞羅兩人在1986年風風光光的大賺了一筆。
給老板的啟示：做生意最重要的訣竅就是要有遠見。
先發製人，搶先一步，就能捷足先登。互聯網剛開始熱的時候，許多有遠見的人在網上搶先注冊了大量的知名品牌的域名，而這些域名就是財富，許多著名品牌、百年老店因為沒有這個意識，現在不得不花大價錢往回購買。
正如一位老板所說的一樣：
“我一向堅持著向前預測的經營信念，所以事業能夠順利地發展。我想我成功的主要因素是，能夠及早地捕捉到時代趨勢的靈感，以及它付諸實現的行動意誌。”無中生情孫子曰：
故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。微乎微乎，至於無形；神乎神乎，至於無聲。故能為敵之司命。《虛實篇》
善於進攻者，能使敵人不知道怎樣防守；善於防禦者，能使敵人不知道該怎樣進攻。微妙呀！微妙到看不出任何形跡。神奇呀！神奇到聽不到絲毫聲息。所以，我軍能夠成為敵人命運的主宰。
給老板的啟示：洞察入微，開發市場。
2004年聖誕節前，盡管美國不少城市朔風刺骨，寒氣逼人，但玩具店門前卻通宵達旦地排起了長龍。這時，人們心中有一個美好的願望：領養一個身長40多厘米的“椰菜娃娃”。
這是怎麼回事？大家知道，領養娃娃都要到民政部門去，怎麼會到玩具商店去呢？玩具商店竟敢賣小孩？
商店的這一奇招，招來不少好奇者。他們跑到商店來看個究竟。
原來，“椰菜娃娃”是一種獨具風貌、富有魅力的玩具，她是美國奧爾康公司總經理羅拔士創造的。
通過市場調查，羅拔士了解到，歐美玩具市場的需求正由“電子型”、“益智型”轉向“溫情型。他當機立斷，設計出了別具一格的”椰菜娃娃“玩具。
與以往的洋娃娃不同，以先進電腦技術設計出來的”椰菜娃娃“千人千麵，有著不同的發型、發色、容貌，不同的鞋襪、服裝、飾物，這就滿足了人們對個性化商品的要求。
另外，“椰菜娃娃“的成功，還有其深刻的社會原因。離婚給兒童造成心靈創傷，也使得得不到子女撫養權的一方失卻感情的寄托。而椰菜地裏的孩子正好填補了這個感情空白，這就使得”椰菜娃娃“不僅受到兒童們的歡迎，而且也在成年婦女中暢銷。
羅拔士抓住人們的心理大做文章，他別出心裁、“無中生有“地把銷售玩具變成一個讓人們認為有血有肉有生命有溫情的”領養娃娃”。
奧爾康公司為了達到有與真的娃娃一樣的效果，每生產一個娃娃玩具，都要在娃娃身上附上出生證、姓名、手麵、腳印、出生時辰等。他們還在娃娃的臀部蓋上”接生人員“的印章。顧客領養時，要莊嚴地簽署”領養證”，以確立”養子與養父母“關係。
經過對顧客心理與需要的分析，羅拔士又作出了創造性決定：“配套成龍“——銷售與”椰菜娃娃“有關的商品，包括娃娃用的尿布、奶瓶、床單、衣服、推車、背包，以至各種各樣的玩具。
領養”椰菜娃娃“的顧客大多真的是把它當作領養的有生命的娃娃，把它當作感情的寄托，因而他們在購買”椰菜娃娃“時常常將這一整套東西都買下來。
這樣，奧爾康公司的銷售額就大幅度增長。
如今，“椰菜娃娃“的銷售地區已擴大到英國、日本和香港等國家和地區。羅拔士正考慮試製不同膚色及特征的”椰菜娃娃”，讓她走遍世界各國，保持奧爾康公司在玩具市場上首屈一指的地位。
奧爾康公司靠發揮自己的想象力，虛構了惹人喜愛的”椰菜娃娃”。當”椰菜娃娃“成了搖錢樹，它又引發了一係列相關產品的誕生，“無中生有“使得奧爾康公司受益無窮。奧爾康公司因而也就成為世界上有名的玩具公司之一。
因敵製勝
孫子曰：
水因地而製流，兵因敵而製勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。《虛實篇》
水因地勢的高下而製約其流向，用兵則要依據”敵人“而決定其取勝方針。所以作戰要隨敵情變化而調整戰略，這就叫做用兵如神。
“因敵製勝“的實質就是要根據外部客觀環境的不同特征，根據其競爭對手相對優勢和劣勢的消長”因地製宜”、“因利製權”，采用有針對性的策略。這一權變原則貫穿了《孫子兵法》十三篇的始終。”詭道“原則，“兵貴神速”，“並敵一向，遷直之計“等等，無一不受這辯證思想的指導。
給老板的啟示：當今的市場變化多端，經濟競爭日益激烈，企業能否根據外部環境的變化特別是市場和競爭對手的變化製定經營計劃，這成為企業能否生存發展的關鍵所在。
企業應該加強對自身所處競爭環境的調研和預測，識別並確定產業的機遇和威脅以及企業的社會期待，判斷和分析現有的和潛在的競爭對手的能力以及其未來可能采取的行動，並在此分析的基礎上權衡自身的相對優勢和劣勢。同時，企業還要以不同的方式組合利用各部的各種資源，這是”因敵製勝“的基礎。盡管在特定的時空中人們能夠調集征用的資源是有限的，但各種有限資源在組織內部的組合卻是無限多樣化的。隻有根據外部客觀環境的變化以及敵我雙方力量的消長，及時調整資源的有效分配和組合，才能最充分地發揮效用。
原承德市紅旗化肥廠是個虧損單位，上級領導機關看準了承德市旅遊業發展的優勢，當機立斷，將其改造為啤酒廠，果然經濟效益很好。啤酒廠還根據顧客的不同消費層次，不僅生產普通啤酒，還生產特製優質啤酒，又試製了別具特色的”普樂“牌黑啤酒，逐步拉開產品檔次，因此，去承德旅遊者都不忘品嚐一下。
日本三大電器公司之一的日立公司有一句名言：
“不能自己隨便決定生產什麼賣什麼。生產者決定生產什麼賣什麼是不會賺錢的。“日立公司第一任總經理小平浪平對企業生產的指導原則是：
“廠方要站在顧客的立場生產產品，營業單位要站在廠方的立場推銷產品”，在日立公司，“即使那些不為工廠感興趣的產品，隻要社會需要，就要繼續督促生產”。
2002年，15歲的雷福康初中沒讀完就回到了家鄉——河南省潢川縣張集鄉檀樹村。路在哪裏？精明的雷福康在父親的”羽毛擔子“上看到了希望。他湊夠了100多元錢，走鄉串戶開始收購羽毛。幾年的風雨兼程，使他成為村裏惟一的萬元戶。
錢是有了，可雷福康並沒有滿足。2002年10月，雷福康千裏迢迢找到浙江省的一家羽毛加工廠。在那裏，他邊幹邊偷藝，“明修棧道，暗度陳倉”，很快把羽毛加工的整套技術學到手。回到家鄉，他全身投入羽毛廠的籌建中。
短短四年間，昔日作坊般的家庭工廠，發展成為擁有9個分廠、近300名職工、年出口創彙80多萬美元的羽毛加工總廠，生產的”彩色鵝毛扇“出口到美國、日本、東南亞等地，深受外商青睞。雷福康也成為聞名豫南的”嘴上沒毛的羽毛大王”。
這家商號的成功，正在於抓住了人們的根本需求，主導需求決定人們的購買行動。精明的老板，應善於對影響市場消費者的諸多因素進行仔細分析，在諸多需求中，抓住主導需求，踐以客觀經營之”墨”，逐以市場需求之”本”，牢牢控製經營的主動權。
痛打落水狗
孫子曰：
古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功。故其占勝不忒，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。《軍形篇》
善於打仗的人，總是戰勝那些容易戰勝的敵人。所以，這些所謂善於打仗的人所取得的勝利，既沒有智慧的名聲，也沒有勇武的戰功。所以他們取得勝利是不會有差錯的。其所以不會有差錯，是因為他們的作戰措施建立在必勝的基礎之上，是戰勝那已處於失敗地位的敵人。
給老板的啟示：人棄我取。
企業或商店因經營不善而倒閉，便就像一隻死雞一樣，讓人不屑一顧了。但廣東話有”執（撿）死雞“一說，意即撿到了便宜。這有點令人不解，撿到死雞怎算撿到便宜？但在生意場上，“執死雞“便大有文章可做。
在美國，有位專門”執死雞“的富翁，名叫保羅道彌爾。有一次，他聽說一家玩具廠因管理不善而倒閉清盤，便當即找到工廠老板，想”趁火打劫“以很低的價格買下這家工廠。
老板因工廠倒閉，急欲轉讓，無心討價還價，所以保羅道彌爾以極低的價錢”撿到這隻死雞”。道彌爾找出工廠經營失敗的原因，並製訂了改造工廠經營的計劃。不久，工廠按照保羅道彌爾行之有效的計劃重新開工，半年之後，這家工廠由死變活，產量翻了一番。
美國當代石油大王哈默爾也是個”執死雞“能手。他從20世紀60年代開始，就熱衷於石油開發事業。當時有一家叫德士的石油公司，在舊金山以東的河穀裏尋找天然氣，鑽井到5600英尺時，仍不見天然氣。公司決策者認為耗資太多，再鑽下去很可能徒勞無功，難以自拔，便匆匆鳴金叫兵，宣判此井”死刑”。
哈默得知這一消息，立即派專家進行考察，並輕易占有了德士公司的勞動成果。他在原井上架起鑽機，又鑽進3000英尺，結果，天然氣噴湧而出。
後來，他又聽說舉世聞名的埃索石油公司和殼牌石油公司，在非洲的利比亞由於探油未成而扔下不少廢井，便故技重演，果斷地帶領大隊人馬開往該地”趁火打劫”，在被判了”死刑“的枯井上又架起了鑽機，繼續深鑽，同樣很快就打出了九口高產自噴油井。
麵對”死雞”，不可置之不理，而應趁眾人不屑一顧之際，及時”劫“來，為我所用，稍費功夫，便能使之變成”鳳凰”。
企業間的競爭，實際上是對”利“的爭奪。但是，有時還是看看競爭對手是誰？國際貿易與國內貿易獲利原則是不完全一樣的。就國內說，有的企業在競爭中盡管有較強的競爭優勢，但不與兄弟企業”搶地盤”，而是利用自己技術的優勢，把力量用在開發新產品上。企業之間當然需要競爭，但也需要協作，企業得利有時也要顧及其他企業的利益；你不顧及其他企業的利益，或許某個時候你就會發現你沒有了朋友，有的都是些”見利眼紅“奮勇相奪的敵人，企業的競爭行業環境就會變得惡化起來。企業生存有著不可預測的因素。保持一定的危機意識對企業的長遠發展是有利的。