團隊就是有著互補技能的一小群人。每一個團隊都有著共同的目的，也因此建立一係列現實的目標，並通過合作努力達成。通過合作的方式能將一件繁雜的事情簡單化、專業化和標準化，也就能集合眾人的力量，完成更大的事情。作為領導者要積極構建優秀的團隊，這樣才能夠集思廣益，群策群力，使自己的事業蒸蒸日上。
華盛頓合作原理——如何有效地減少內耗
“華盛頓合作原理”是指一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
華盛頓合作原理有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因此，作為企業的領導，就要想方設法加強員工之間的合作，減少彼此間的推諉和抵觸。
大家是否知道，美國的大陸航空公司曾經瀕臨破產，還被顧客評為服務最差的大陸航空，在1994年的時候，經由新上任的CEO貝森大刀闊斧的改革，績效大幅改進，之後曾三次被評為“最佳顧客服務”。
貝森一上任，主要工作就是檢討組織內的問題，就發現問題的症結之一就是，員工沒有向心力，而且勾心鬥角，非常不快樂，這就導致缺乏團隊合作精神，內耗非常嚴重。於是貝森決定改變這一狀況。他的切入點就是在公司內部大力推行團隊合作，改變工作方式，以改變工作氣氛和員工的合作方式。
事實證明，大陸航空公司的團隊合作，不但改變了員工的態度，也成功的改寫了大陸航空的曆史。
為什麼堅固的堡壘會輕易的被攻破？其力量往往不是來自於外部，而是來自於內部。可以說，成員之間的扯皮、拆台、攻擊、推諉是對團隊最大的傷害。如果一個團隊的內耗非常嚴重，那這個團隊必然缺乏競爭力，會很快走向失敗甚至是滅亡。其實，領導的主要職能之一就是根據華盛頓合作原理，盡量減少成員之間的內耗，讓團隊保持高效。
那麼，作為領導者該如何有效地加強合作，減少團隊的內耗呢？
第一、需要從源頭上入手治理內耗
重點是需要建立公平性競爭的機製。通常而言，員工主要有兩大訴求一是有一個安全的工作環境，二是幹了工作能得到肯定。
內耗的源頭是人的一大基本要求：即利益的訴求。當沒有公開的解決方式時，某些人就會采取內耗這種方式。
事實上，有效的管理也是一個發現並滿足員工正當利益訴求的過程。安全的工作環境主要解決三方麵的問題，首先是埋頭幹活的員工擔心被小人的暗箭和流言傷害，其次是一心撲在工作上的員工擔心被熱衷於搞關係的人排擠，第三是努力工作的員工擔心會得罪人而受到打擊報複。因此，企業管理中要用製度的穩定性代替人治的隨意性，用法製代替人治。對員工的考核和獎勵沒有工作標準以外的其它標準，堅決支持幹事創業者。保證使幹好工作的人有名有利，幹不好工作的人無名無利。建立公平合理的競爭機製、考核標準和獎勵製度，並嚴格執行。
第二、從特征上入手治理內耗。
在我們的工作和生活中，很少有人不曾被小人所累，幾乎沒有單位不曾被小人汙染，許多內耗是由小人挑起。內耗的特征有不公開、無規則、“小人得勢”等特征，因而治理內耗的關鍵是提倡規範透明的陽光操作，建立小人無法為所欲為的有效製度。餘秋雨先生在分析社會上的小人現象時，曾無可奈何地感歎；“顯然沒有消除小人的良方，在這個棘手的問題上我們能做的事情很少。”
小人的活動大多是躲在暗處，一旦查實就將其曝光。小人的所作所為都有其目的，必須設法不讓其目的得逞。
如今，盡管在企業內部我們仍然無法消除小人，但可以采取有效措施，將小人的負麵作用盡可能降低，讓小人為其所為付出代價。在現實工作中，當一個單位麵臨班子調整，一個幹部可能被重用時，告狀信常常特別多。這時就要認真甄別，堅決支持幹事創業的員工，讓小人的目的落空，這樣做就會使惡意告狀者越來越少。
社會角色——領導者在團隊中所扮演的角色
“社會角色”是指與人們的某種社會地位、身份相一致的一整套權利、義務的規範與行為模式，它是人們對具有特定身份的人的行為期望，它構成社會群體或組織的基礎。
隻要是社會成員，都會承擔某種社會角色。
通常情況下，領導是一個帶有多麵性的綜合角色。在不同的場合、不同的環境、不同的任務中，領導者將分別扮演不同的角色。那麼對於一個領導者而言，必須要做好自己的定位，，並且清楚自己的社會角色，這樣才能成為一個優秀的領導者。