（4）避免先入為主。如果領導者平時在管理工作中總是喜歡道聽途說，靠印象做出判斷，就難免要陷入“先入為主”的泥潭，對他人形成偏見。因此，要克服偏見，先避免先入為主的觀念。
總之，作為一個領導者，隻有做到客觀公正地對待員工，消除偏見，才能獲得員工的敬重，有效地管理組織，最終成為一個真正優秀的領導者。
彼得原理——如何做到真正有效地提拔員工
“彼得原理”，是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的，其具體內容是指在一個等級製度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。
彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
彼得還舉了很多例子，說明員工是如何升到不勝任位置的。例如，一個工程部的員工，由於稱職被晉升為領班，他善於交往，在領班的位置上依然稱職，所以，工程部主管退休後就接替了主管。但他不善於決策，當主管就不稱職，於是就停留在不勝任的主管位置上。不管是誰，按照組織的直線晉升規則，即逐級晉升，在正常情況下，總會達到晉升的極限。至於停留在什麼地方，很顯然，在哪一層級表現出不稱職，就停留在哪一級。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”
但是，在員工的晉升中，有幾種情況比較特殊的。比如，有些不勝任者依然得到晉升，勝任者反而被解雇。這些情況僅僅是表麵上的例外，實質恰恰是彼得原理在起作用。這好像不符合彼得原理，其實不然。
1.彼得倒裝。彼得倒裝就是把產出標準反轉為輸入標準，如一線工人的產品不看是否真正能滿足用戶需要，而是看是不是符合上級頒發的標準。這樣，缺乏獨立判斷能力的員工，隻能是一個遵守者和服從者，而不是真正的產出者，在顧客那裏是不勝任的，在上級的眼裏則是勝任的。對員工的評價，往往要看“產出”與“輸入”兩個方麵。正常情況下，一個員工勝任與否，主要看工作的實際表現，如推銷員賣出去了多少產品，流水線上的工人做了多少活，等等。但等級製組織的評價往往強調能否滿足上級的要求，主要看員工遵守有關規定和維護組織形象的情況，如著裝是否得體，對上司的尊敬程度如何，文書工作是否井井有條。
2.“踢上去”。一旦有既不勝任又不能炒他魷魚的特殊員工，最好的辦法就是用“假晉升”把他放到不需要幹事的高層。這是一種冒牌晉升，實質不過是把某個員工從不勝任的崗位轉移到另一個無所作為的崗位而已。彼得認為，這種做法有三個好處：一是維護組織的安全，不至於使該員工跑到競爭對手那裏去給自己的公司製造麻煩；二是證明以前對這個員工的提升是正確的，因為他又晉升了，而沒有因不稱職而被撤職；三是鼓舞員工的士氣，表現平平的員工也能升職，其他人希望就更大。這種晉升的典型例子就是組織中的多名副職現象。
3.“綴花邊”。這是另一種冒牌晉升，就是給不勝任的員工安排一個新頭銜，讓他到公司的某個角落去，不提高級別但可滿足其虛榮心，隨他們幹點可有可無的事情。例如任命一名不勝任的分店經理為協調專員，委派一個不稱職的副總去專心致誌編纂公司曆史，給某個要害崗位上的不勝任總管專門並購一個沒希望的小公司讓他去大顯身手。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，領導者就要想方設法避免出現彼得原理的惡性循環，對員工的選拔和提拔要慎之又慎。解決這個問題最主要的措施有三個：
第一，能上能下絕不能隻是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機製。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，隻有通過這種機製找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。
第二，提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在崗位上是否出色。
第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負麵影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。
優勢效應——要讓員工充分的發揮優勢，才是會管理的人
“優勢效應”是指在雙方有共同的利益的時候，人們往往不願選擇對雙方都有利的“合作”，而是選擇競爭。
的確，每個員工都有自己的優點和缺點，都有自己的優勢和劣勢，沒有十全十美的員工，也沒有一無是處的員工。隻有發揮員工的優勢，避免員工的劣勢，才能最大限度地調動員工的積極性，創造最大的價值。對於一個領導者而言，學會發揮下屬的優勢，才能成為一個會管理的人。