當然了隻有自身優秀的人，才更有可能讓自己周圍的人提高品位。但是，別出現“自戀”情況，別認為自己就是首屈一指的，是最棒的，要知道人上有人的道理。如果不能正視自己，不能看到他人的所長，那麼自己隻能是原地踏步被別人甩的越來越遠。
這裏還有一個同樣的例子。
楊子是個非常精明強幹的人，他在大學畢業時，就被北京一家知名企業所聘用，經過培訓後，他被分配到一家分公司工作，由於他非凡的才能，不久便直接升任分公司的經理。恰巧此時，這個分公司之前由於經營不善瀕臨破產，楊子受命負責使這個分公司起死回生的工作。
不久，楊子在經營與管理方麵的過人之處，被頂頭上司發現，他覺得楊子在某些方麵甚至超過了自己。頂頭上司是個求賢若渴的管理者，他最大愛好就是發現人才、任用人才。經過一段時間的觀察，他很欣賞楊子的才華，就提升他為自己的秘書。果然楊子沒有辜負頂頭上司的一番美意，加倍努力，順利地將這家分公司走向了逐步盈利的軌道上來。這樣一來，博得了頂頭上司進一步的青睞，成為了他不可或缺的的左膀右臂之一。
作為一個管理者，如果能夠把比自己高明的人網羅到自己的隊伍裏，不僅能增添活力，還能提高戰鬥力。敢於用強過自己的人，說明你十分明智，也表明你具有非凡的領導能力。就連能人都能為你所用，更不用說是一般人了？學人之長，就能夠讓自己變的更強。
第一、挖空心思的找到“關鍵人才”。盡可能的充分的利用起那些人才公司來招聘，因為他們對精英人才有更多的關注。為了鑒別人才是否真的優秀，招聘時就要拿出一係列的相應的題目，以便對其做出全麵判斷。必要時，要進一步的了解對方的真實思想，甚至還可以通過交談了解一些同行業的最新動態。
第二、選賢任能。如果你是一個單位的領導，即使自己稱不上是一流的人才，隻要能夠懂得知人善任的道理，那麼你的企業就不用愁不會發展壯大。要想網羅到一流的人才，就要徹底的杜絕“武大郎開店”的精神。當你有了一流的人才才能夠造就一流的公司。其實，敢用比自己強的能人不僅是一個肚量的問題，也是一個信心與能力的問題。
第三、要留住“關鍵人才”。很多的時候事業留人比待遇留人更重要。對於那些隻說“重視”，不給“待遇”的做法，稱不上是真正的重視人才。
對於留住員工的方法，可以歸結為一下兩種：
情感留人。企業的高管要了解優秀的員工的內心世界，關注他們的生活中是否有困難，如果有些員工遇到了生活上的困難，就應該切實解決他們所期盼的問題。
職位留人。對於那些做出優異業績的員工，大多希望自己在職場上能夠有所發展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，無法看到希望的話，那他們就會掉頭離開，另謀前途的。
另外，通過培訓也可以達到留人的目的。由企業出資送優秀員工進修，讓他們更上一層樓，進一步增加自己在行業內的價值。既提升了其個人價值，又收獲了企業成效，何樂而不為？
帕金森定律——人數多，效率不一定高
“帕金森定律”是出自英國著名曆史學家諾斯古德·帕金森寫的一本名叫《帕金森定律》的書，主要內容是，一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是讓一位能幹的人來協助自己工作；第二是申請退職，把位子讓給能幹的人；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
通過對帕金森定律內容的了解，便知道第一條路是萬萬走不得的，因為那個能幹的人會成為自己的對手；第二條路也不能走，因為那樣會喪失許多權利；看來隻有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體係。
帕金森還舉過很多的例子比如：
當官的A先生感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全麵。C和D還要互相製約，不能和自己競爭。當C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，於是一個人的工作就變成七個人幹，A的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此製造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，下屬們產生了矛盾，他要想方設法解決；升級調任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養接班人……哪一項不需要認真研究，工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了……