帕金森定律深刻地揭示了行政權力擴張引發人浮於事、效率低下的“官場傳染病”。在企業中，這種官場傳染病非常危險。它使得企業的機構迅速膨脹，資源浪費，員工積極性下降。這一切都起始於企業用了一些無用之人。這些庸人會滋生很多給企業帶來麻煩的事。世界著名的克萊斯勒汽車公司就曾出現過“帕金森”效應，後來在艾科卡的大力改革下才獲得了新生。
克萊斯勒汽車公司作為美國第三大汽車公司，在上世紀70年代出現了大量問題。艾科卡來到這家聞名於世的大公司時遇到了很多困難：整個公司中，沒有形成一支陣容整齊的梯隊，似乎沒人知道排頭是誰，像一群烏合之眾，濫竽充數者大量存在。公司人浮於事，管理混亂，秩序散漫。員工似乎都是恐慌不安，士氣不振，人們忙碌無章。公司機密被大量泄露，經營每況愈下，克萊斯勒一蹶不振。而在公司的高層，每個副總都有自己的勢力範圍，不存在真正的管理機構，人人各自為政，缺乏溝通與對話。 艾科卡清醒地知道，這就是“帕金森”效應，要對付它，隻有精簡機構，開除無能之人。
上任伊始，艾科卡就對克萊斯勒大動手術。在3年多的時間裏，解聘了33位副總裁，而整個公司隻有35位副總裁。可見，艾科卡的這個手術做得有多大。下一步就是大裁員。兩項大裁員，使克萊斯勒每年節約數億美元的開支。大裁員以後，克萊斯勒公司的行政管理人員也大為減少，管理層次也得以精簡。 1984年4月，艾科卡一次清退了7000名白領。此前幾個月中，還辭退了8600名員工。被解雇的員工既包括高層經理，也包括印第安藍領。在完成“打掃衛生”和“清掃屋子”之後，艾科卡起用精幹的人才，大力提拔才華橫溢的年輕人。他們雖然身處公司下層，卻朝氣蓬勃，充滿活力，極富個性，敢於挑戰和創新。這樣的人在企業中能起到中流砥柱的作用，能團結周圍人共同奔向成功。艾科卡正是依靠這些人幫助公司擺脫困境。
艾科卡的確能力非凡。經他整頓後的克萊斯勒公司舊貌新顏。1983年盈利9.25億美元，創下曆史最佳記錄。艾科卡也使一個危機四伏的公司重獲生機，員工的麵貌也煥然一新。
在現實的企業管理中，有很多企業都有這種“帕金森”效應，讓企業家大傷腦筋。那麼，作為企業的領導者，該如何消除“帕金森”效應呢？
堅決剔除“惡性癡呆腫瘤”，對那些給企業帶來嚴重危害，而又難以改變的員工，堅決鏟除，決不心軟。
剔除庸才，任用賢能，邪去正安時消除“帕金森”效應的重要途徑。一方麵，通過嚴格的招聘機製對庸才予以控製，聘用優秀的人才。另一方麵不要容忍，更換不合適的員工。應及時撤換那些不考慮企業現狀與未來發展卻隻關心自己職位的公司管理者。特別是要清退自以為是、阻礙年輕有為者升遷、阻礙變革和創新的資深主管，大膽使用有才幹但沒有機會發揮的年輕人，選用富有創造力而努力工作的人才做主管。這樣，不僅會對員工產生感染力，提高創新意識，對公司充滿信心，而且會產生示範效應，對員工形成激勵，激發工作積極性。
三明治法則——如何應對下屬的錯誤
“三明治法則”是指當麵對他人的錯誤時，即使是麵對自己的下屬，也要照顧對方的感覺，使其在脈脈溫情中發現自己的錯誤，接受領導者的觀點。首先要冷靜，先用比較溫和的態度肯定對方的努力和優點，然後再坦陳地表達自己的想法。
領導者是組織中的核心人物，為了實現組織目標，一方麵必須明確地表達自己的意見、建議、批評和不滿，另一方麵又必須注意協調好與組織成員之間的關係。當麵對他人的錯誤時，首先要冷靜，先用比較溫和的態度肯定對方的努力和優點，然後再坦陳地表達自己的想法。即使對自己的下屬，也要照顧對方的感覺，使其在脈脈溫情中發現自己的錯誤，接受領導者的觀點。這就要求領導者具備良好的人際關係技能，在與組織成員交往的過程中，要體諒別人的感覺，了解對方的態度和動機，進行明確而有效的溝通，從而建立有效的合作關係。這就是所謂的 “三明治法”，即將對他人的批評夾裹在前後肯定的話語之中，減少批評的負麵效應，使被批評者愉快接受對自己的批評。
美國第13任總統約翰·卡爾文·柯立芝發現，他的女秘書雖然長得非常漂亮，但工作經常出錯。一天早晨，當這位女秘書穿著漂亮的衣服走進辦公室時，他對她說：“今天你穿的衣服真漂亮，適合你這樣年輕漂亮的小姐。”女秘書聽了喜形於色。柯立芝接著說：“我相信你處理的公文也能和你一樣漂亮。”從那天起，女秘書處理公文時很少再出錯。一位朋友知道了這件事，好奇地問柯立芝：“這個方法很妙，你是怎樣想出來的？”柯立芝回答道：“這很簡單，你看過理發師給人刮胡子嗎？他要先給人的臉上塗肥皂水。這是為什麼呢？就是為了刮起來使人不疼。”