說到底，人是感情的動物.激將法是一種很有力的管理技巧，但在運用時要掌握分寸，不能過急，也不能過緩。過急，欲速則不達；過緩，對方無動於衷，無法激起對方的自尊心，也就達不到目的。領導者在管理過程中，就必須想方設法調動感情的力量，來激發員工的熱情和幹勁。特別是那些好強的員工，這種方法更有效果。
1912年，美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基（Andew Camegie）以100萬年薪，聘請查理·斯瓦伯（Charles Schwab）為該公司第一任總裁時，全美企業界為之議論紛紛。
因為斯瓦伯對鋼鐵並不十分內行，而且在當時，百萬年薪已是全美最高，卡耐基為何要付那麼高的薪水呢？原來卡耐基看上他善於激勵部屬的特殊才幹。
斯瓦伯上任不久，他管轄下的一家鋼鐵廠產量落後，他問該廠廠長：“這是怎麼一回事？為什麼你們的產量老是落後呢？”
廠長回答：“說來慚愧，我好話與醜話都說盡了，甚至拿免職來恐嚇他們，沒想到工人軟硬都不吃，依然懶懶散散。”
那時正是日班快下班，即將要由夜班接班之時。斯瓦伯向廠長要了一支粉筆，問日班的領班說：“你們今日煉了幾噸鋼呢？”
領班回答：“6噸”
斯瓦伯用粉筆在地上寫了一個很大的“6”字，默不作聲地離去。
夜班工人接班後，看到地上的“6”字，好奇地問是什麼意思。日班工人說：“總裁今天來過了，問我們今天煉了幾噸鋼，他聽領班說6噸，他便在地上寫了一個6字。”
次日早上，斯瓦伯又來工廠，他看到昨天地上的“6”字已經被夜班工人改寫為“7”字了。
日班工人看到地上的“7”字，知道輸給夜班工人，內心很不是滋味，他們決心超過夜班工人，大夥兒加倍努力，結果那一天煉出了10噸鋼。
在日夜班工人不斷地競賽之下，這家工廠的情況逐漸改善。不久之後，其產量竟然躍居公司裏所有鋼鐵廠之冠。斯瓦伯隻用一隻粉筆，就能鼓舞人們奮發向上的本領，這就是他獲得全美最高薪的主要原因。
激將法是一種刺激味較濃的激勵方法，往往能引起對方情緒的較大波動，因而在運用時口氣要慎重，用詞要有分寸，要防止把激將變成嘲諷或奚落對方。如果用得不妥，會弄巧成拙。
查理·斯瓦伯就是運用“激將法”，利用了員工爭強好勝、不甘落後和維護集體榮譽的本性，造成競賽之勢，從而解決了企業麵臨的棘手問題。
另外，在用激將法的時候一定要講究技巧。
領導者在使用這種方法的時候要適可而止。每個員工承受外界環境的刺激或壓力都是有一定限度的。在此限度內，給予刺激、壓力的強度和“內驅力”成正比，即人們常說的“越激越奮發”，壓力變動力，屬於有能力而沒有勇氣完成，那就激將；一旦超過了這一限度，就會導致與期望相反的反應，強弩之末不能穿透一張白紙，任你如何激將，他是死豬不怕開水燙。既沒本事又沒勇氣，激將法其奈我何？
鯰魚效應——正確引導下屬進行良性競爭
“鯰魚效應”是指在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條生性活潑的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突、四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
“鯰魚效應”在管理中通常被作為激發員工活力的有效措施。它給管理帶來的一個啟示是，一個團隊如果都是相同個性、相同思維邏輯的員工，那麼，這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍會給那些固步自封、因循守舊的“沙丁魚”式員工帶來競爭壓力，從而喚起團隊的生存意識和競爭求勝之心。另一個啟示是，作為管理措施的改善，組織要不斷地引進新技術、新觀念，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方麵實現創新，保持整個組織對新事物的敏感和包容，這樣才能使企業增強生存能力和適應能力。適當地吸引一些“鯰魚”式員工加入團隊，這樣會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新、帶來多贏。
關於鯰魚效應的應用總結起來，主要有三點：
第一、引進鯰魚式的領導者。
對於在領導者領導下為了共同目標而奮鬥的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那麼要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，並且要保證同一方向（企業目標），這樣才不至於被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最後憋死。