除了上麵這兩個措施，領導者還可以在管理工作中，使用一些具體的方法，以激勵員工不斷地前進。
1.管理幹部定期彙報。管理人員定期向自己的上司彙報工作，客觀地、實事求是地找出自己的五點進步或收獲、成績，找出三點存在的問題和不足，是掌握員工工工作、思想情況，鞭策和鼓勵員工進步的一個好辦法。一般公司級領導半年一次（小公司可每季一次），部門級經理每季一次，下屬每月一次。
2.班後講評。許多海爾等國內外知名企業都采取班後會講評製度，是個好辦法，關鍵要有實效，不能流於形式，二要長期堅持下去，不能半途而廢。
3.管理崗位定期輪換。當人走向新的崗位時，都會有一種想法：刻苦學習，改進自己，適應工作，超越前任。這時工作的積極性、主動性、工作熱情很高，辦法很多。當在崗位工作幾年後，相當一部分人認為工作經驗豐富了，按部就班就能幹好工作了，熱情衰退了，不求進步了，挑別人的毛病多起來了。
所以，管理崗位實行定期輪換，保持大家的工作熱情，促使員工不斷進取，以超越前任為目標，推動公司工作不斷前進！
4.員工末位下崗。注意，下崗不是淘汰，應在合適崗位上再給員工培訓和工作機會。公司沒有合適崗位，員工經培訓還不行，那就沒有辦法了，隻有讓員工出去找適合自己的崗位了。員工末位下崗製度，是加強保持企業一線活力的一種辦法。員工連續處在末位，證明這個員工不適應這項工作，應及時調整。
當然，領導者在運用“馬蠅效應”激勵員工的過程中，這個“馬蠅”到底要多大，叮到什麼程度更合適，這就需要領導者仔細思考和斟酌了。隻有恰到好處的刺激員工，員工才會越來越優秀。
超限效應——批評下屬的時候要掌握“火候”
“超限效應”是指刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現象。
有一次，馬克·吐溫在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，準備捐款。過了10分鍾，牧師還沒有講完，他有些不耐煩了，決定隻捐一些零錢。又過了10分鍾，牧師還沒有講完，於是他決定，1分錢也不捐。到牧師終於結束了冗長的演講，開始募捐時，馬克·吐溫由於氣憤，不僅未捐錢，還從盤子裏偷了2元錢。於是人們便把這種刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現象，稱之為“超限效應”。
接二連三地重複對一件事進行同樣的批評，會使員工從最初的內心愧疚變成不耐煩，進而產生逆反心理——“為什麼對我的過失總是耿耿於懷？”本來他也許已經做好了改正的準備，但在領導者無休止批評的刺激下，完全有可能索性破罐子破摔，這會給管理帶來更大的不穩定因素。如果將“超限效應”運用到管理中的話，領導者應注意提醒或激勵下屬的方式，防止就一個問題過多過強地刺激下屬，以免產生抵觸甚至逆反心理。
人非聖賢，孰能無過？領導者教育下屬、批評員工是管理工作中常常要麵對的問題。每一個人都有可能受批評的時候，但並不是所有的過錯都可以通過批評來解決，而且是沒完沒了的批評。
那麼，對於領導者而言，該如何避免“超限效應”，使自己的批評產生良好的效果呢？
1. 不要捕風捉影去批評
“捕風捉影”式的批評，領導者一定杜絕。不問青紅皂白的批評，非但沒有起到教育人的作用，而且還無形中傷害了對方。
人們常說“沒有調查就沒有發言權”，但是有的領導者在批評員工的時候，並不是因為見到了員工的某種不當言行，而是因為聽到了其他渠道的反饋信息而進行了批評。
2.批評之後不忘鼓勵
俗話說：“打一巴掌，再給一個甜棗。”盡管這個“巴掌”不能隨便打，但為了今後管理工作的開展，既然打了，給與不給“甜棗”的效果肯定會不同。
有關調查顯示，如果批評者能夠在批評之後對員工進行一些心理安慰或鼓勵，產生自卑心理的員工人數將下降至10%以下，且被批評者中90%以上的員工能夠有所改進。
相反，在被領導批評之後，75%以上的員工會產生自卑心理；其中又有20%左右的員工會因為自卑心理而影響工作質量。由此可見，在對下屬的錯誤進行批評之後，適當地給予鼓勵是非常必要的。比如簡單一句“你的總體表現還是不錯的！”“我想你會做得更好”等等，都會被受批評者喜聞樂見，從而產生帶來意想不到的效果。
3.可以采用幽默的方式進行批評
一次，許廣平請魯迅先生給其論文《羅素的話》寫評語。先生閱後，寫下了這樣幾句話：“擬給90分，其中給你5分（抄工3分，末尾的幾句議論2分），其餘的85分都給羅素。”許廣平欣然接受了先生這一中肯而詼諧的批評，不僅馬上悟出自己文章的症結所在——抄襲太多而見解太少——而且對先生更加敬重。