著名的管理學家米契爾·拉伯福在他的著作《世界上最偉大的管理原則》中這樣寫道：“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”具體來講就是認為，企業所表現出來的諸如效率低下、無生氣，溝通不暢等問題，歸根到底是由於企業的員工考核體係、獎罰製度出了毛病。
獎勵，可以說是一種非常有效的激勵手段。但是，作為獎勵又是非常有技巧的。如果領導者不能夠做到客觀、公正、科學地考核員工，不能夠正確獎罰員工，甚至是顛倒黑白懲罰表現好獎勵錯誤的行為，就會使工作毫無效率，員工毫無工作激情，企業死氣沉沉。當然在對員工進行獎勵時，領導者也必須要明確獎勵的對象、原因以及方法。否則，獎勵不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領導者獎勵的初衷。
很多的領導者所說的激勵的話、企業的目標等，也許會使員工在某一時段熱血沸騰地工作。但是，這些精神上的激勵，必須是建立在物質基礎上才能夠長久地發揮作用的。即便是一個有非常動人的企業文化，有非常遠大的目標，但卻不能保障員工現在及以後的生活的企業，那再怎麼振奮人心的精神激勵，也不會長久有效。
因為在員工們的熱血沸騰過後，會逐漸平靜的，然後就會在心裏不斷的問自己這樣做對自己有什麼好處？所以，作為一個企業的領導者，就是發現員工的真實想法，並將他們的個人利益與企業的目標和需求結合起來，建立明確的價值標準，再通過有效的評估與獎懲，把它表現出來，這才是最重要的任務。隻有這樣也才能夠真正長久地激勵員工，讓他們努力去做領導者希望他們去做的事，成為領導者所期望的那種人。
實際上，任何人都隻會做那些他們認為有利可圖的事。如果把這一理論運用到企業的管理中去，就會得出“領導者會得到他所獎勵的，而不一定會是他所期望的。”這樣的結論這個結論，提醒領導者，要激勵一個人去做某事，隻有讓他了解做這件事最終會對他有好處，他才會努力去做。不能隻停留在思維上，而要對這種行為做出誘導性的行動——獎勵這種行為，才會得到所希望的效果。
曾經有一個企業，為了促使銷售人員多與顧客聯係，製定了“手機話費不滿300元的，不予報銷；超過400元的，不但予以全額報銷，還有獎勵。”這樣的一個獎懲製度。領導者本意是想促使員工多與顧客溝通，但結果卻截然相反。很多的業務員為了達到300元話費，大打私人電話，有的竟然用手機打長途與家人或朋友聊天。這一製度不但沒有使業績增長，反而浪費了公司的資金。
這個事例說明，領導者會得到他所獎勵的行為，即使是錯誤的。但是如果不對正確的行為給予獎勵，也會產生不好的效果。
日本鬆下電器公司的創始人鬆下幸之助總結自己一生的經營實踐，提出了激勵員工的一些技巧：
1.注意經常聆聽下屬的建議；
2.要讓每個人都了解自己的地位，不要忘記定期的和他們討論他們的工作表現；
3.要給予獎賞，但獎賞要與所取得的成就相當；
4.讓員工積極的參與同他們切身有關的計劃和決策的研究；
5.向員工解釋要做某事的目的，他們會把事情做得更好；
6.給予員工充分的信任，這樣就會贏得他們的忠誠和依賴；
7.實地接觸員工，了解他們的興趣、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本；
8.在工作中如果有某種改變，應事先通知，員工如果能夠先接到通知，工作效率一定比較高的；
9.一旦發現有人舉止反常，應該留心並追查；
10.盡可能委婉的讓大家清楚你的想法，因為沒有人會喜歡被蒙在鼓裏；
有時給優秀員工榮譽要比加薪更富有誘惑力，在優秀員工的眼裏，來自於管理者和同事的肯定是對他們工作最好的一種獎賞，尤其是身邊人的肯定往往會帶來意想不到的效果。
公平激勵術——適當的運用合理的不公平去激勵
“公平激勵術”是指報酬的多少固然對人的激勵大小有關，但人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且更重要的受相對報酬的影響，即人們總是進行“投入”、“產出”之比。
在亞當斯的這個理論中，所謂的“投入”，是指他所付出的“資本”有多少，例如一個人的畢業早晚、工齡長短、教育水平高低、技術能力大小等對自己的條件的估計。如果他對自己的資本估計高，那麼他就會認為自己“投入”的多。同時，就會把工資多少、級別高低、受重視程度等看成自己的“產出”，也就是他所得的報酬怎麼樣。