零和遊戲原理——讓員工一起分享工作的成果，實現“雙贏”
“零和遊戲原理”是指一個遊戲無論幾個人玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所輸的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最後遊戲的總和都為零。
當兩人個在對弈時，在大多數情況下，其結果總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那麼，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。
隨著經濟的不斷發展和人們的認識不斷的提高， “零和遊戲”觀念正逐漸被“正和”觀念所取代。結果為“雙贏”或“多贏”，稱為“正和”。零和遊戲之所以倍受我們關注，是因為我們在社會生活中處處都能找到與零和遊戲類似的現象。我們修築了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能遊到金沙江產仔了；目前我們進行大肆的開發利用煤炭石油資源，留給後人的便會越來越少；我們研究生產了大量的轉基因產品，一些新的病毒也跟著產生了……
人類在經曆了經濟高速增長、科技迅猛發展、全球經濟一體化及日益嚴重的生態破壞、環境汙染之後，可持續發展理論才逐漸浮出水麵。比如現在大家熱衷於投資股票和債券上的做法，投資者一方麵可在股票或債券的價格漲落中賺取差價或從每年的派息之中獲得利益，而上市公司用投資者的錢來經營，創造利潤，上繳稅金，增加就業等等，雙方或多方麵都可從中獲益。 零和遊戲原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，在競爭的社會中，人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。實踐證明，通過有效合作，實現皆大歡喜的結局是可能的。
李嘉誠曾經說過一段值得我們深思的話：“一個企業就像一個大家庭，員工才是企業的功臣……說老板養活了員工是舊式企業的觀點，應該說是員工養活了老板、養活了公司。”事實上也的確如此，如果沒有廣大員工的埋頭苦幹，即便是有通天本領的老板也是孤掌難鳴。可是為什麼企業在有風險處於危難之際要求員工共同承擔，而一旦企業有了成果就歸於老板一人呢？這顯然是不合理的，員工既然分享了風險，那他們就有權分享成功。
曾經有一位心理學家做了一個實驗，為了解工作成果對員工的影響究竟有多大：他雇傭了一名伐木工人，並告訴了他的任務是用斧頭的背麵來砍一根圓木，在相同的工作時間裏會給他更多的報酬。然而這個伐木工人在用斧頭背砍了僅僅半天之後，他就說不幹了。心理學家說：“你在其它單位上班還沒有在這裏看圓木掙錢多，這是多麼的劃算啊。可你為什麼不幹了呢？”他回答道：“我必須要看到木片飛出來才可以，否則一直這麼砍下去的話就感覺到自己是在重複、賣力地做一件愚蠢而沒有成效的事。我的精力不能浪費在這上麵。”“飛出的木片”，事實上也就是工作最直接的成果，任何看不到“木片飛出來”的工作，都會讓人覺得是在機械的重複毫無意義的活動，是對自身價值的一種否定。每個人在做一件工作的時候，都有一種想要“看到木片飛出來”的願望。
這個道理也就是很多管理者所疑惑的：為什麼自己不斷地給員工增加工資，可他們還是對工作提不起興趣來呢，而且效率也是極低，甚至到最後還會跳槽到別的公司去呢？難道是員工有懶惰心理還是工作流程或者哪個環節上出了什麼問題？當然不是的，而是你忽略了員工努力工作是想要看到最直接的工作成果，了解自己每天為之忙碌的意義所在的最真實最自然的動機。
因此作為一個管理者一定要讓員工看到自己的工作成果，讓他們了解自己的工作對於整個企業有什麼意義。
史密斯原則——“利益”，將決定是合作還是競爭
“史密斯原則”是美國通用汽車公司前董事長約翰·史密斯提出來的。它的核心意思是：“如果你不能戰勝他們，你就加入到他們之中去”。
傳統的企業競爭通常是采取一切可能的手段擊敗競爭對手，將其逐出市場；企業的成功是以競爭對手的失敗和消失為基礎，“有你無我，勢不兩立”是市場通行的競爭規則。在新的形勢下，傳統的競爭方式發生了根本的變化，領導者為了企業的生存和發展，就需要做出正確的決策，與競爭對手進行合作，建立戰略聯盟，即為競爭而合作，靠合作來競爭。無論是合作還是競爭，說到底都是為了利益。沒有永遠的敵人，隻有永遠的利益。
早在20多年前，當今世界首富比爾·蓋茨注冊的微軟公司還幾乎無人知曉。通過研製一些辦公軟件並投入市場，微軟公司開始為一些圈內人知道。但與當時的電腦業大亨IBM相比，微軟簡直不值一提。但是，比爾·蓋茨有雄心把自己的公司發展成如IBM一般的大公司。在當時，人們都認為隻有發展電腦硬件才會賺錢。但比爾·蓋茨認為，個人計算機將是未來電腦的發展主方向，而為它服務的係統軟件也將越來越重要。於是，他組織人員日夜奮戰，開發研製新型的係統軟件。不久，他聽說帕特森的西雅圖計算機產品公司已經研製出一種基於8086的稱為QDOS的操作係統。微軟馬上決定以合適價格買下其使用權和全部的所有權。之後，蓋茨組織自己的研究人員在此基礎上進行改進，終於研製出了自己的操作係統——MSDOS係統。在當時，微軟公司力小利薄，根本無法完成自己的抱負，向社會推出這項產品。這時，比爾·蓋茨想到了IBM。