畢竟，複雜的現代企業經營全不同於螞蟻搬食物那樣的簡單勞動。因此無論是扁平化的信息獲取結構，還是彈性分工，其立足點不僅僅在於組織結構的變化，同時也放在人力資源的發掘和提高上，即致力於塑造專家化的團隊成員。團隊項目任務的完成需要不同的專門知識，一個項目內可能就需要營銷、生產、人力資源等相關領域的知識。在這種知識團隊中，團隊成員的自組織能力實際上來自於知識團隊的自我管理，通過各種專長領域的交叉協作，實現信息、知識共享、轉化和傳新培訓，以一定的任務為導向，創造並維持信任、支持、尊重和合作的團隊氛圍，從而不斷增強、釋放整體知識能量，進而實現企業價值創造空間的創新和拓展。
青蛙法則——要時刻保持危機意識才不至於死於安樂
“青蛙法則”是指要時刻保持危機意識。
將一隻青蛙突然扔進熱水中，青蛙會馬上一躍而起，逃離危險。接下來把一隻青蛙放在一個盛滿涼水的容器裏，然後對這個容器進行慢慢地加熱，為了讓青蛙有充分的適應過程，控製在每兩天升溫1°C的狀態。那麼，即使幾個月後水溫到了90°C青蛙幾乎已經被煮熟了，然而它也不會主動從容器中跳出來的。這樣的結果，並不是因為青蛙本身的遲鈍，事實上，青蛙對眼前的危險看得一清二楚，隻是對還沒到來的危機卻置之不理。現在想來人又何嚐不是這樣呢？正如孟子所說：“生於憂患，死於安樂。”
青蛙法則告訴我們，如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那麼，就將會失去工作活力。等危機真正到來時，就來不及了。
未雨綢繆是我們常掛在嘴邊的一句話，但現實生活中真正能做到的人究竟有多少呢？。人類天生都有一種惰性，不到迫不得已的時候是不會去改變現行的各種還過得去的做法的，尤其是當這種做法還能夠讓人得到很大的滿足時更是如此。
在世界著名的大企業中，隨著全球經濟競爭的發展，他們所麵對的挑戰也會越來越激烈。如果總是沉醉於自己的優勢地位，就可能會遭到淘汰。為改變這種狀況，各國企業都較為重視推行“危機式”生產管理。
作為世界軟飲料行業的“大哥大”級人物的百事可樂公司，可謂春風得意，因為它每年有幾百億的營業額，幾十億的純利潤。但是，當展望公司的未來發展前景時，公司的管理者們看到汽水業會趨於不景氣，競爭也會更加的激烈。為避免被市場打敗的命運，他們認為應該讓自己的員工們相信公司在時刻麵臨著危機。但百事公司一路凱歌高奏，讓員工相信危機這回事談何容易？
公司總裁韋瑟魯普決定要製造一種危機感。於是他找到了公司的銷售部經理，將以前的工作任務大大提高，要求員工的銷售額要比上年增長15%。他強調，這是經過客觀的市場調查後作出的調整，因為市場調查表明，不能達到這個增長率公司的經營就會失敗。雖然這是一種人為製造出來的危機，但對於百事公司的員工而言馬上化為了奮鬥動力，使公司永遠都保證處於一種緊張有序的競爭狀態中。正因如此，保證了百事公司能永遠欣欣向榮地走向未來。
在國內，很多企業也漸漸認識到了危機管理的重要性，開始在實踐中推行這種管理方式。江蘇無錫小天鵝集團就是一個很成功的危機管理的例子。如果一位經營者不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而公司就會失去效率和效益。
小天鵝全自動洗衣機已經被同行業稱為“大哥大”，它在全國的市場占有率已達42.2%，銷量在全國也連續多年保持了第一，並成為國內洗衣機行業首家跨進億元利潤的企業。然而，這個行業的“排頭兵”卻在大好形勢下，充滿了危機感，采取令人警醒的“末日管理法”來鞭策自身不斷進取，向世界高水準衝擊。
小天鵝不僅把“末日管理”融入到決策、生產、銷售、服務等各個環節之中，還把高標準的質量管理作為企業“末日管理”的核心環節來抓。曾經有一批已裝上火車準備發往廣州的“小天鵝”洗衣機，在抽檢時，發現有一台洗衣機的排水管有輕微的漏水現象。這時有的人說，排水管輕微漏水不算質量問題，換一根排水管就是了。還有的人說，幹脆把這台撤下來，重新換一台好的就行了。
當這件事情反映到朱德坤那裏，他立即趕到現場，要求對600台洗衣機全部開箱檢查一遍。盡管檢查的最終結果隻有兩台出現類似問題，從這次以後全廠員工的質量意識卻大大提高了。
集團董事長朱德坤要求員工唱好《中華人民共和國國歌》和《國際歌》這兩首歌。他強調，小天鵝的處境就像國歌裏唱的那樣“到了最危險的時候”，不願工廠破產的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是為了讓大家明白“世上沒有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認為，一個沒有憂患意識與危機感的企業，是沒有希望的企業，所以要求員工們天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出誌氣，唱出發展小天鵝的新舉措！