一名作者甚至認為參與式管理是一種道德規則。參與式管理有時被推崇為治療士氣低落和生產力低下的萬靈藥。另外，當工作變得複雜時，管理者常常不能了解員工所做的一切。所以參與允許最了解工作的人參與決策，結果可能是更完善的決策。
第三、代表參與。
也就是，工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進行參與。代表參與已被認為是“世界上最廣泛的以立法形式出現的員工涉入形式”。代表參與的目的是在組織內重新分配權力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上代表參與最常采用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。工作委（works councils）把員工和管理層聯係起來。他們是一群被任命的或被選舉出來的員工，當管理部門作出人事決策時必須與之協商。
當然了，代表參與的最大價值隻是象征性的。如果一個人對改變員工態度或提高組織績效感興趣，代表參與不是一個好的選擇。
總之，作為一個領導者，就要充分發揮員工的主人翁精神，要讓員工積極參與管理決策，從而保證決策的科學性，提高企業的效益。
沃爾森法則——你知道多少就會得到多少
“沃爾森法則”所表達的意思是把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
信息與情報，不僅是金錢的使者。更是關乎到企業的興衰成敗，作為領導者不但要注重內部信息，而且更要重視外部信息；還要對各種信息有敏銳的判斷力，這樣才能夠及時準確的把握信息。者就是由美國企業家沃爾森提出的著名法則。
尼西奇公司原本是日本的一家生產雨傘的小企業。一次偶然的機會，董事長多博川從一份人口普查報告中得知，日本每年有250萬嬰兒出生，他立即意識到尿布這個小商品有著巨大的潛在市場，按每個嬰兒每年最低消費2條計算，一年就是500萬條，再加上廣闊的國際市場，潛力是巨大的。於是立即決定轉產被大企業不屑一顧的尿布，結果暢銷全國，走俏世界。如今該公司的尿布銷量已占世界的1/3，多博川本人也因此成為享譽世界的“尿布大王”。
獲取情報重要，快速對情報作出反應更重要，這就要求商家要善於根據新情況、新問題，及時調整原來的思路和方案，采取相應的對策，做到市場變我也變。董事長多博川能夠從一份人口普查報告中看到巨大的商機，從而取得了巨大的成功，這得益於他對市場的敏銳觀察力和及時出擊的戰略。
山東濟南曾經在1988年春季的時候，舉辦了一次全國鍾表訂貨會。訂貨會開了兩天，商家隻是看貨問價，就是不訂貨。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品種竟降到了一半。各廠大員們措手不及，紛紛打電話回廠請示，又是報告請示，又是開會研究，待決定降價時，已過去了好幾天。晚了，上海人早把生意給做完了。憑借自己對訂貨商家隻看不買的遊移態度，上海表廠馬上想出了以降價應對的策略，並快速付諸實施，最終實現了鍾表訂貨會的一枝獨秀。其他廠家由於反應遲鈍，就隻有事後反悔的份了。
因此，對於企業的領導者來講，一定不要放過那些對企業有用的信息，必須時刻要保持足夠的敏銳性。“健力寶”飲料能夠一炮走紅，就是運用了“沃爾森法則”，緊緊地抓住了奧運會即將召開這一信息。
1984年在洛杉磯舉辦的奧運會開幕前夕，廣東“健力寶”集團的決策者們感覺到這是一個重大的促銷機會。通過種種努力，“健力寶”被中國體育代表團作為首選飲料進軍奧運會。中國健兒首次在奧運會上取得的輝煌成績，也為“健力寶”贏得了一塊“金牌”。日本《朝日新聞》首先刊出了題為《中國靠“魔水”加快出擊》的奧運專電。隨後，華文《紐約日報》、《聯合早報》等世界級報刊先後刊載盛譽文章。“健力寶”被譽為“東方魔水”而名聲大噪。世界各地的華商紛紛前來訂貨，希望為祖國的名牌產品走向海外助一臂之力。
健力寶集團及時抓住了機會，巧妙運用，從而獲得了很大成功。與他們相比，許多領導者在市場發生變化，麵臨新的商機時（這是對商家最重要的情報），要麼反應遲鈍，錯失良機；要麼墨守成規，不屑一顧，把一次次成功的機會讓給了別人。因此，要切記隨機應變，把握住每次機會，幸運之神就會降臨到你的身上。
孫子雲：知己知彼，百戰不殆。在與競爭對手的比拚中，情報尤其重要。如果自己處於優勢，怎麼都能將對手擠出競爭領域，這當然是最好不過的了。關鍵是很多時候都是勝負難料的，在對擊敗競爭對手根本沒有什麼把握，市場也看不出來對自己的公司多麼有利時，怎麼辦？日本精工舍鍾表公司為我們提供了一個絕妙的案例。