20世紀60年代以前，曆屆奧運會的計時器供應權都被瑞士名表行歐米茄公司壟斷。1960年，國際奧委會將1964年奧運會的主辦權交給了日本。日本精工舍鍾表公司看到了這是一個對歐米茄發動攻勢的機會，於是要借機對其發起進攻。為深入了解自己的對手，精工舍派出了一隻高素質的“間諜”隊伍對歐米茄的計時器進行了偵察。他們發現，歐米茄公司的計時器都是機械表式的，誤差較大。要想戰勝歐米茄，就必須在減少計時器的誤差上下功夫。精工舍對症下藥，組織了大批研發人員開發一種誤差更小的計時器。終於，不久以後，一部具有世界先進水平的951Ⅱ石英表研製出來了。而歐米茄的計時器誤差則在30秒以上，這種計時器每天的運行誤差隻有0.2秒；與當時類似於小卡車大小的計時器比較起來，951Ⅱ石英表隻有3千克，已經夠輕巧了。
951Ⅱ石英表的這些優勢很快贏得了國際奧委會官員的認同，不久，他們就做出了將1964年計時器供應權交給精工舍的決定。精工舍終於取得了在計時器上對歐米茄的競爭成功！
要在變幻莫測的市場競爭中立於不敗之地，你就必須準確快速地獲悉各種情報：競爭對手有什麼新舉措？市場有什麼新動向？ ……在獲得了這些情報後，果敢迅速地采取行動，這樣你不成功都難。精工舍的成功正是得益於自己對競爭對手的全麵了解，掌握充足的信息，並針對其弱點進行戰略突破的策略。它的成功，值得每一位企業的領導者借鑒和學習。
皮京頓定理 ——要了解工作的準則和目標，才能全神貫注
“皮京頓定理”是由美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓提出來的，指的是人們如果無法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。
亞裏士多德曾經說：“要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮鬥的目標”。
關於和尚撞鍾的故事恐怕早已家喻戶曉。加入當小和尚進入寺院的第一天就明白撞鍾的標準和重要性的話，他也就不會因怠工而被撤職了。現在如果從管理學的角度來分析的話，“做一天和尚撞一天鍾”完全是由於住持沒有提前向小和尚公布工作標準和目標造成的。員工一旦缺乏工作標準和目標的行為指南往往就會導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為員工眼前沒有參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。
作為一個管理者如果員工對組織的發展目標不甚了解，對自己的職責不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。相反，管理者不僅要讓每個下屬了解這個團隊的方向，還必須要設定高目標，還要以量化的手法，務實地製定能夠展現進度和成果的指標，這樣一來，由於每個員工有了目標，自然就會產生一種壓力，從而激勵他們更加努力工作，每個成員就能在自己的崗位盡一己之力了。
由此可見，有一個明確的目標會為員工帶來工作熱情和動力。在企業裏，當下屬的行動有明確的方向，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，這樣就會很清楚地知道自己行進的速度和目標之間的距有多遠了。他們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。而企業的管理和領導者最重要的一個作用，就是要為下屬們確定工作的目標，讓他們知道自己該幹什麼，怎麼幹
有一個管理專家曾多次被很多企業請去做報告。在他的報告中會經常做這個簡單的遊戲：
拿出一副撲克牌，當然牌麵上有各種花色的，把所有參與遊戲的人分成兩組：a組裏的每人從中選取自以為最好看的兩張；b組每人選取兩張紅桃，並對點數作出明確的要求。最後，請兩組人員把牌亮出來。於是，就會出現下麵的結果：
在a組中就會出現：黑桃2、方塊A、黑桃8、草花Q、紅桃3……
b組中出現了：紅桃A、紅桃K、紅桃Q、紅桃J、紅桃B……
由上可以看出，兩組的結果是完全不同的，最後的結果a組確是一把雜牌，而b組卻是一手紅桃同花順。對於a組，因為沒有明確的指令，所以a組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌的。很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。而b組是清一色的同花順，這是令行禁止的組織行為，因而步調一致。這就是組織管理上的同花順理論。