出人意料的是就在新產品推出後，可口可樂公司每天都會收到多達600封的抗議信和1500次以上的抗議電話，有許多消費者上街遊行，強烈抗議新產品對他們的背叛。針對這一情景百事可樂公司更是火上澆油地推出了“既是好配方，為何要改變”的廣告語。這個雄霸可樂世界百年之久的亞特蘭大帝國，終因自己的連連失誤，加上競爭對手的咄咄逼人，陷入空前的危機之中。
一家企業就如同是一個人一樣都不可能成功地通過為所有的人做所有的事而獲得競爭優勢。任何一家企業要想做大做強，都必須在了解市場的基礎上，根據自身的實力選擇一種能為企業帶來競爭優勢的戰略。那麼，如何確定企業的競爭方向，這就需要考慮到下麵幾個方麵的因素：
1.要充分的認識到自己優勢和劣勢。
理解企業文化和力量以及它們賦予領導者的責任是分析企業優勢和劣勢的關鍵。作為一個企業的領導者隻有對組織的優勢和劣勢有了一個明確的認識，才能夠識別企業的與眾不同的能力在哪裏，也就是可以作為組織的競爭武器的獨特技能和資源是什麼。特別是領導者應該認識到，文化的強弱以及文化的內容都對競爭戰略起著相當大的影響。
2.企業要分析自己所處的環境。
企業所麵臨的環境是其管理行動的主要製約因素，每一個企業的領導者都必須分析它所處的環境，必須了解市場競爭的焦點，擬議中的法律、法規對企業可能造成的影響，以及企業所在地的勞動供給狀況等。最重要的是要準確把握環境的變化和發展趨勢及其對企業可能產生的影響。總之對環境的分析是競爭規劃步驟的關鍵要素。這是因為企業的環境在很大程度上決定了領導者可能的戰略選擇，成功的戰略必然是與環境相適應的。
3.要認真的分析企業資源。
企業的員工擁有怎樣的技巧和能力？ 企業在開發新產品方麵上，企業是不是一直都很成功？企業的現金狀況如何？公眾對企業及其產品或服務的質量反應如何？
通過對企業資源的分析就會促使領導者意識到，無論多麼強大的企業，都會在資源和技能方麵受到某些限製。例如，一家較小的汽車製造商，盡管看到了微型客車市場的機會，但仍不敢就貿然製造微型汽車，因為它沒有足夠的資源保證自己能夠成功地進入微型客車市場，保證這樣就可以去與像克萊斯勒、福特和豐田等這樣的大汽車公司競爭。
箍桶理論——先製定目標，然後製定出能達到目標的任務量
“箍桶理論”是指先製定一個目標，然後根據現在自身與客觀的情況，製定出最終為能達到目標的一個個階段的任務量。
箍桶理論就是針對“木桶理論”而提出的逆向的新觀念，指的是將一件有大困難的事，細分為若幹階段或部分，這樣，在細分後的每個階段或部分，其困難就被大大縮小，直至縮小到其困難可被輕易克服，縮小到要實現這個階段或部分的小任務，完全具備客觀的可能，而幾乎沒有任何係統的風險幹擾。也就是說，先製定一個目標，然後根據現在自身與客觀的情況，製定出最終為能達到目標的一個個階段的任務量。
事實上箍桶理論也就是在告訴我們急於求成適得其反，循序漸進事半功倍的道理。
箍桶理論有幾層意思：
第一層：運用排除法，將目標箍在桶中，可以在一定程度避免銷售人員陷入矛盾。
化整為零，因勢利導，是良好的策略。“箍桶理論”告訴我們，可以用小的時間量與任務量，化解“計劃”所具有的係統大風險。
在選擇客戶時，隻需設定客戶的總目標，比如行業、財務狀況、股價等條件，就可以排除很多其他客戶，將目標客戶“箍”在桶中，再確定條件，再篩選，直到桶中的客戶完全符合銷售的條件。
另外，僅憑一腔熱情去工作也是遠遠不夠的。同樣是需要技巧，需要智慧的。
第二層、根據現在自身與客觀的情況，將總目標一一分解到若幹個階段或部分。如果我們在實施某種計劃或者某個目標時想得到圓滿的答案，就可以運用目標分步實施的方法。，比如，原來計劃在未來的一年中獲得100%的銷售利潤，我們首先做的並不是殫精竭慮地去尋找怎樣怎樣的客戶，而是首先需要將100%的任務量分解到每周或者每月，然後一步一步紮紮實實地完成每一時間單位的任務，如果能夠堅持做下去的話，相信到年底賬戶裏自然就有100%的利潤了。通過計算，我們可以知道，100%年利潤量分解到每周的任務僅僅是全部資金（本金加上已獲收益）的1.5%也就是在每五個工作日中，隻要我們賺到了這1.5%，來年資金就翻了一倍！（這裏指的賺1.5%是拋開各種費稅的淨得。）當你清楚了這些後，你可能會自信的說，五天賺I.5%，這很簡單呀，也許一天都賺得比這個多呢。是的，當目標分解後，以前看似龐大的任務變得輕鬆了，這就是箍桶理論的成功之處。