箍桶理論雖然說有點“計劃”的味道，但是又嚴格區別計劃。“計劃”中的各階段任務往往龐大模糊，每一階段持續的時期也很長。這就決定了實現的概率不會高，而“箍桶理論”的階段時間很短，各階段任務量不僅細化，具體明確，特別是每個階段應實現的任務量在客觀上都具備實現的可能。
箍桶理論還可應用於選擇固定的或者大客戶上，，這也是銷售工作的重點，麵對龐大的市場，應該選擇什麼樣的客戶一直是很多銷售人員頭痛的事，畢竟機會成本讓人無所適從：盯著這個吧，可能會怕那個跑了，給這個優惠吧，說不定那個有看法。
如果從本質上來講的話，“箍桶理論”就是用小的時間量與任務量，化解“計劃”所具有的係統大風險。這樣完成起來，相對計劃來說容易實現。
納爾遜原則 ——永遠不要嫌小
“納爾遜原則”是由美國卡爾森公司首席執行官M.納爾遜提出來的是指永遠不要嫌小。
美國卡爾森公司首席執行官M.納爾遜提出永遠別嫌小的觀點，被人稱之為納爾遜原則。再換句話來講就是說“小事不可小看，細節方顯魅力。” 在現實的管理中，很多的公司往往會大談特談製定了多少規章製度、有什麼工作流程、員工的工作手冊有多麼全麵，但是他們卻往往會忽視管理對細節的量化的管理的精髓。就像我們經常在各種服務場合看到許多單位掛出的“微笑服務”標語一樣，真正在實踐中做到的有幾個呢？但沃爾瑪做到了。
“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，中國人常常掛在嘴邊的這句名言也就是納爾遜原則的精髓。納爾遜原則主張要從小事開始做起，點點滴滴終究彙聚成大河。做好事情都是以量變作為質變的前提的，每一次踏實的向前邁進一小步，都將是企業經營和人生旅途上的大成功。也正是這一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事的成功才構成了大成功。
沃爾瑪明確規定職員的微笑，員工要對三米以內的顧客微笑，甚至還有個量化的標準：“請對顧客露出你的八顆牙”。另外還規定，當有顧客過來詢問某些商品所在的位置時，無論員工多麼的忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前麵，而不是像其他店那樣，指個大致方向就算完事大吉了。為了提高服務質量，沃爾瑪規定員工必須認真回答顧客的提問，而且永遠不要說“不知道”這三個字。正是注重了這些細微的小事、細節，才締造了強大的沃爾瑪帝國。
其實，領導在日常管理中是不能忽視那些小事情、小細節的。尤其是那些以前一直被我們忽視的細節問題，或許它能給你帶來不可估量的好處。
第一、保持清潔。
讓你的辦公桌時刻保持整齊、清潔，把一些文件都放在抽屜內，樣樣東西都井井有條。這樣你的員工就會認為你是一個工作講究完美的人，自然員工也會向你學習，把每一項工作都做到最好。
第二、公私分明。
公私分明是一個好的管理者的重要標誌，這意味著當我們在工作時就是工作，千萬不要在上班時間打電話談論自己的私事。也不要和同事討論下班後一起到那裏瀟灑去。
第三、時間觀念。
沒有人願意在等人上白白浪費掉時間，你也不希望。我們常說的“不要指望我能早到，但我從不遲到。”務必要準時，讓人意識到你的時間觀念是很強的。上班也要準時，不能三天兩頭遲到。
第四、抖擻精神。
坐有坐相，站有站相可以讓你看上去一直是精神飽滿的、充滿自信的。你當然肯定也不希望下屬看到你整天無精打采的縮在自己電腦前吧，除非你昨天熬了一夜要完成一個報告。
第五、每天進步1%。
由於日本經濟的迅速發展致使美國企業感到了前所未有的壓力，經濟形勢極為低迷。一直自信的美國人為解開為什麼日本人行而我們不行？的答案，美國人找到了戴明，向他發問：你究竟教給日本人什麼“秘訣”，使日本的工業這麼快崛起？
1950年，在美國不太受重視的管理學家戴明博士被占領日本的美軍司令麥克阿瑟將軍舉薦給了日本企業界，向日本企業家傳授企業管理的“福音”。這個戴明博士在日本卻大受歡迎，被日本本田、鬆下以及索尼等眾多企業和企業家奉為管理神明。在他的影響下，這個原本一無資源、二無市場、三無創新技術的小國在戰後奇跡般地崛起了，成為了一個舉世矚目的經濟強國。日本天皇為表彰戴明博士為日本經濟騰飛做出的傑出貢獻，授予他“神聖財富”勳章。
戴明說：“也沒有什麼，我隻是告訴日本人，每天進步1%。”