——建立有效的製度和監督體係
任何單位都是需要用一係列的規章製度來維持企業的正常運作的，在製定任何規章製度前，都應詳細了解實際形態，整理分析各類問題，然後在製定規則，這樣才有意義。一套好的規章製度，可能會比多用幾個管理人員還要管用。一個有經驗的管理者，都是善於運用規章製度來管理員工的。
史坦普定理——授權之後並不是可以當一個甩手掌櫃的
“史坦普定理”是由英國證券交易所前主管N·古狄遜提出來的，是指一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。
在現實工作中，有很多的管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時才夠用；他們也希望有員工來幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。
有些管理者總是把困難的工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作，覺得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發現能幹的人去做這些事。而要做到這一點，一方麵是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方麵是要懂得授權。
雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人並不一定能管理好一家企業。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。
從表麵上來看，授權好像就意味著放棄了控製，給人一種退後了，不在第一線了的感覺，但實則不然。美國一位著名管理學家說過：控製是授權管理的“維生素”，授權管理的本質就是控製。所以，充分授權，有效控製，才是授權的最好境界。
小劉是一個分公司的經理，他每天在自己的辦公室裏，桌子上的公文一大堆等他去處理，除了要與客戶電話聯絡外，還要處理公司大大小小的事情，每天都像是熱鍋上的螞蟻忙得不可開交。
每次出差的時候，他必須要在前一天晚上忙個通宵，將所有急需處理的文件都一一處理好後才放心的走。總公司的老總了解他的管理方式，覺得他做得太多，而他的員工隻做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負擔任何的責任與風險。也曾與他談論，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而小劉說，員工沒有辦法做得像他一樣好，總會出現這個問題那個問題的，與其這樣的折騰倒不如自己來做好了。對此，老總向他說明兩點：
“第一，事實上你從不給他們機會去嚐試，怎麼知道他們做得不好呢？第二，如果你的員工都像你這麼聰明優秀的話，那他也就不必當你的員工了，恐怕早就是老板了。”
老總進而又說，作為一個領導者，就必須明白：讓別人為你做事，你才可能從他們中發現有才能的人。給他們更多的參與工作的機會，才能為你完成更多的工作，也可以說這樣才能訓練他們承擔更多的額外的工作。
就這樣在老總的勸說下，小劉改變了自己的工作方法，學會了放權讓有能力的員工去處理事情，最終他的公司取得了相當不錯的業績。
你一定要脫身去處理首要的事情，因為它可能關乎整個企業的前途。適時放手讓你身邊的人承擔責任，並考核他們的表現。當他們妥善地完成工作時，就要讓他們知道自己做得不錯。作為一個管理者，是不可能什麼事都自己做的，必須要花心思去栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教導他們。在剛開始的學習階段，發生錯誤是難免的，但隻要不是太大，不會動搖公司的根本，就把它當做訓練的代價。
由此可見，管理者若想輕鬆自如地駕馭員工，最好的辦法就是在有效監控和牽製的前提下，保證大權在握的情況下，將那些小權即不必由自己掌握的權力交給員工。有所不為才能有所為。要想做到這點，管理者可以從下述幾個方麵入手：
1.要不斷的審查並改進授權的技巧。
管理者在授權的時候也應該講究正確的方法，按照選準授權對象一授權清楚一必要的追蹤控製這一授權的基本程序去授權。這是取得良好授權的必然要求。
2.要盡可能的避免減少反向授權。
反向授權通常指的是員工將自己本應該完成的工作交給了管理者來做，這也叫倒授權。之所以發生這種情況通常是因為員工不願冒風險，到最後怕挨批評，員工本身缺乏足夠的信心，或者由於管理者一向是“來者不拒”的工作方法導致員工依賴的心理。除特殊情況外，管理者就應該杜絕這種反向授權，當你決定授權時就應該把任務的艱巨性多想一些，必要時，也可幫助員工提出問題的解決方案。
3.要有效的進行監督。
管理者要對授權予以有效的監督，不僅要監督工作的進度，更多的時候還要以適當的方式提出自己的意見，但不要過多的幹涉員工的具體工作，要確認工作績效，兌現獎懲承諾。這樣才能使控製具有威懾力。
4.將一些權力授給那些能夠勝任工作的員工。