作為管理者應重視“員工參與管理”的工作。應該給員工更多的一些權力，不僅僅是讓他們參與到管理當中去、提提建議，還應該讓他們參與到工作目標的決策中來。
任何一個企業發展到一定的階段時，常會因為執行力的問題而阻礙了企業的發展，事實證明隻有一級一級的權力下放後，才能真正的促使企業的各項製度與決議能夠在第一時間得到落實，在調動各級部門主管及人員的能力同時，也讓員工充分的融進各項事務中，也起到對企業的認同感與歸屬感。
但在實際生活中，許多老板都不能把決策權充分授予員工，有一些管理者認為，員工的權力過多，做出決策將使企業變得混亂不堪，無法管理，而設立的規則和管理層越多，對員工進行的監督越全麵，給他們“胡想”的機會越少，越好控製局麵，自己的決策才能貫徹下去。這也就是為什麼有的老板一直在強調員工的決策具有重要作用，但大多數老板還是會對員工的決策和行動進行直接而全麵的監督、幹涉和控製。
在今天競爭激烈的商業環境中，過度地抱權將會讓你因為管理失策而失去市場優勢。
張子航是一家私人電腦公司的經理，他每天走進辦公大樓的時候，就被等在電梯口的職員團團圍住，還沒等他走進自己的辦公室，就已是滿頭大汗了。一到辦公室都要應付幾十分甚至是上百份的文件，當然了這還不包括臨時得到的諸如國內外傳真送來的最新商業信息。公司裏的每一個人都在等著他下達正式指令。
他明顯地感到自己在疲於應付，他也曾考慮增添助手來幫助自己。可他還是及時刹住了自己的一時妄想，因為他意識到這樣做的結果隻會讓自己的辦公桌上多了一份報告而已。
工作中，還有許多像張子航一樣的管理者，他們已經不能被稱為真正意義上的管理者了。舉重若輕才是管理者正確的工作方式，舉輕若重隻會讓你越陷越深，把時間和精力浪費於許多毫無價值的決定上麵。
終於有一天張子航醒悟過來了，管理者所要做的真正工作應限於有關公司全局的重要工作，員工存在的意義就是為了分擔管理者的責任。他改變了以往的做法，他把所有的人關在電梯外麵、辦公室外麵，並把所有毫無意義的文件和一些誰都可以處理的文件拋出窗外。他也給了自己的秘書做了硬性規定，所有遞交上來的報告必須經過篩選，絕不能超過十份。他告訴他的員工讓他們自己拿主意，不要來煩自己。如果這些都處理不好的話那麼就請卷鋪蓋卷走人。
剛開始，張子航的這種反常，所有人都很不習慣，包括張子航自己在內。但這種情況沒有持續多久，公司便開始有條不紊地運轉起來，員工在工作中出現的問題他自己就會主動的解決，而不是反映給領導就萬事大吉。不久後工作的效率大幅度地提高了，往常經常性的加班現在卻取消了。再看看張子航他自己也有了讀小說的時間、看報喝咖啡的時間、甚至每周還可以抽出時間來進健身房去鍛煉，他感到愜意極了。他現在才真正體會到自己是公司的管理者。公司也真正的走上了正軌。
當然了，管理者在授權的時候，尤其是管理者在自己領導的組織係統內，對多個下屬授權時，權力要分配得合理，不能畸輕畸重，造成授權失衡。在你授權的時候還必須要考慮他的威望及能力，如果對某個下屬授權較多的時候，則必須考慮他，是否為其他下屬所接受。這就需要管理者在授權時注意一些策略：
3.授權要做到權責相應。
在讓員工履行其職責的同時必須要賦予其相應的權力。當出現責大於權的情況時，是不利於激發員工的工作熱情的，即使是他在處理職責範圍內的問題時，也需要他逐層的請示彙報，這樣勢必就會影響工作效率。當出現權大於責的情況時，又可能會使員工不恰當地濫用權力，最終會增加老板管理和控製的難度。
2.授權的時候一定要體現目的性。
當你在分派職責和委任權力時都應圍繞著組織的目標來進行，任何職權的設立都應該為實現組織目標所需而設立。在分派職責時要同時明確員工需做的工作是什麼，達到的目的和標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。隻有目標明確的授權，才能使員工明確自己所承擔的責任。
3.授權要因事擇人，視德才授權。
授權不是利益分配，不是榮譽照顧，而是為了把事情辦好，要做到用對的人做正確的事，知人善用，用人所長。用B級的人做A級的事，知人知心，注重細節、，把每個人安排在恰當的崗位上，達到人盡其才。還要選擇思想品質端正、有事業心和責任心、有相應才能又精力較充沛的人，授之以權。
拜倫法則——既然受了權，就不要讓過多的幹涉
“拜倫法則”是由美國內陸銀行總裁D。拜倫提出來的，授權他人後就完全忘掉這回事，決不去幹涉。