後來隻好采取了另一個方法：大家輪流分粥，一星期每人負責一天。但剛剛輪完一周，他們馬上就發現，每人在一星期中都隻有負責分粥那一天才吃得飽，其餘6天都是吃不飽的。於是大家對這個新方法也不滿意。
最後，大家想出了7人輪流值日分粥，每人一天，但是分粥者要最後才可領粥的方法：7人輪流值日分粥，每人一天，但是分粥者要最後才可領粥。令人驚異的是，在這製度下，無論誰來分粥，7個碗裏的粥都一樣多。因為分粥者明白，如果7碗粥有不一樣多的話，自己就隻能領到最少的一份。
由此看見，同樣是7個人，由於不同的分配製度，而出現了不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作風氣，一定是機製問題。隻有機製健全了，才能使各項工作按部就班地進行。
無論是在生活中愛是在工作中學習是誰也不能缺少的，很多的時候向社會學習比向書本學習更能獲益。向監督對象學習是學習中的一個重要內容。通過他人的監督，看到自己的不足，以便更好地調整前進的方向。
第一、製度是保證。無“法”無以立。一個團體，一個單位，訂立了製度就是“法”，那麼必須做到“有法必依，執法必嚴。”有了規定，要是不能嚴格地執行，製度就形同虛設，規定變成一紙空文。那麼，用製度實施監督是一個最好的辦法。
第二、製度要有穩定性。很多的時候所製定的製度都是落後於現實的。但我們不能因今天的情形而否定昨天的製度。否則，製度隻能變得麵目全非。你的管理也會亂七八糟、無章可循。
第三、原則不能放棄。俗話說：“慈不掌兵！”一個優秀的管理者就應該堅持正確的原則。雖然在堅持原則的過程中，可能會得罪一些人，比如那些高層人士。一旦得罪了這些高層人士，說不定還會導致自己出現職位危機；再換個角度考慮一下，如果對原則不能堅持，你同樣還是沒有前途的，因為你必然得罪廣大員工，他們是期望企業能在製度的保障下，享受公平的。這就是機會成本，它所運用的就是經濟學最常用的一種理論：博弈論。其實，隻要你是真正客觀公正地執行規定，而不是關注自己的私利，你是會得到員工們的尊重的。如果不是這樣，那麼員工就有權提出監督意見。
金魚缸效應——讓管理變得透明的
“金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的，是指金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，裏麵的情況都一清二楚。
“金魚缸效應”運用到企業管理中就是要求企業領導增加企業各項工作的透明度。企業的各項工作有了透明度，企業領導的行為就會置於全體下屬的監督之下，就會有效地防止企業領導享受特權、濫用權力，從而強化企業領導的自我約束機製。
“金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男最早使用的。北田光男強調，把增強透明度的重點放在各級經營領導者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向企業利益相關者公開，接受企業利益相關者的批評建議，並根據員工們的意見，對經營管理進行改進。這些措施起到了顯著的效果。在20世紀80 年代以來日本經濟的衰退中，大部分企業的經營不景氣，或者倒閉，或者被合並。然而最佳電器株式會社卻在北田光南的領導下成了個幸運兒，它不僅在經濟風暴中不倒，而且在當年的年終結算時竟出現大幅度的盈餘，每股資本的紅利高達6 成。這即使在經濟繁榮時期也是不可思議的事，更何況是在經濟衰退時期呢。所以，東京各大報紙都紛紛以顯著的位置報道了該消息，北田光男也因此被譽為“經營怪傑”。
傑克·史塔克也是業界運用“金魚缸效應”的先驅之一，他因道德表現傑出，堪為眾人表率，而獲得“企業信用獎”。史塔克接掌“春田再造公司”（SRC）時，SRC剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來，整個公司的經營狀況可說是搖搖欲墜。史塔克認為，惟一能使公司長久維持正常經營的方法，就是以真相為基礎。他決定讓公司裏的每一位員工都了解公司整體的經營狀況。他親自教員工看懂、了解公司的財務報表，而且定期公布公司的賬冊與各項財務資料，讓全公司上上下下都知道公司目前的狀況及未來的目標。史塔克的這種透明的管理方式極大地調動了員工的工作積極性。春田再造公司在史塔克的帶領下逐漸走出困境，並發展壯大起來。
“金魚缸效應”強調的是透明，但是增加規章製度和各項工作的透明度是企業一項任重而道遠的任務，不是一朝一夕就可以做好的。魚缸透明的前提是魚缸缸體采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水質，所以，企業的領導者要不斷提升自身的綜合素質和職業道德，為管理工作的公開透明提供“透明的魚缸和清澈的水質”，而管理工作的公平、公正正是透明的魚缸和清澈的水質。因此，在企業管理工作中要始終遵循和執行“公平、公正、公開””的原則去開展各項工作。做到了公平、公正，我們就不怕公開，而企業管理的公開、透明又會對企業管理本身起到巨大的推動作用，使企業得到持續、良性的發展。