在管理工作中，領導者可以具體從以下幾個方麵增強管理的透明度：
1.開放信息
當信息可能具有戰略性或私密性時，大多數組織的默認做法就是保密。但實際上，組織應該實現信息共享——除非有明確的理由證明這樣做不妥。
2.實話實說
我們都有一種傾向，即隻挑別人愛聽的話說。而明智的領導者會對每個人講同樣的話，不作任何粉飾。
3.練習不愉快的對話
最優秀的領導者會學習如何善意地傳遞壞消息，避免對別人造成不必要的傷害。這不是件容易事——所以，領導者需要不斷地練習這一技能。
4.鼓勵員工向領導者講真話
讓基層員工向領導者講出令人不快的真相格外困難，但這些真相恰恰是領導者需要了解的，因為基層員工常常掌握著領導者不知道的負麵信息。
5.勇於認錯
能及時而勇敢地承認自己的錯誤，這不僅不會丟了領導者的麵子，而且還會增加領導者的魅力。這還能為你周圍所有的人做出表率。
6.獎勵唱反調的人
如果你無法學會了解繼而質疑自己的假設，那麼企業就不可能成功開展創新。要找到能夠幫助你實現這一目標的同事，對其中最優秀的進行提拔，並感謝所有這些人。
熱爐法則——無論是誰，一旦違反規則就該受到懲罰
“熱爐法則”是一個由西方管理學家提出的懲罰原則，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎賞之類的正麵強化手段相反，而懲罰之類則屬於反麵強化手段。它的實際指導意義在於有人在工作中違反了規章製度，違反了紀律，
熱爐法則廣泛運用於企業的管理中，是企業領導者最常用的法則之一。例如中國著名企業希望集團。
為做到在市場競爭中長期站穩腳跟，希望集團的基本方法是“嚴厲和寬容”。希望集團的治廠方針是“用鋼鐵般的紀律治廠，以慈母般的關懷善待員工”。它的嚴厲，是指執行規章製度不允許搞下不為例，不允許打折扣。曾有人建議希望集團的總裁陳育新將“嚴厲”改為“嚴格”，但遭到了一向從善如流的陳育新的拒絕。他認為，隻有將嚴格上升到嚴厲的程度才能表達他“鋼鐵般”的本意。
希望集團的嚴厲體現在製度的製定、執行和檢查上。在數年前，希望集團美好食品公司，還是一個連年虧損幾百萬元的公司，在直接歸屬陳育新掌管後，第一年就轉虧為盈，之後連年贏利以千萬元計，顯示出強勁的發展勢頭。靠什麼？總經理杜誠斌道出真諦，靠員工“十不準”戒規。這些戒規條款幾近苛刻，但正是對它的嚴格執行培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司高效率運轉。
嚴厲體現膽識，寬容則體現胸懷。嚴厲要體現公平，通過嚴厲不但可以消除不良現象，保證公司高效率運行，而且還可以發現人才、造就人才。但寬容的前提是企業領導人的頭腦必須清醒，糊塗的寬容非但達不到目的，還會對違反規章製度的行為造成包庇和縱容。必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容隻會發生在提高認識之後。陳育新強調，他18年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好，在寬容之後的嚴厲才更有力度。
企業的領導者之所以製定出這樣的規定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：製度和紀律是一個不可觸摸的“熱爐”。熱爐法則向我們形象地闡述了執行紀律時懲處的幾個原則：
1.警告性原則
為讓員工趨利避害，企業的領導者就要經常對下屬進行規章製度的教育和宣傳，以警告或勸誡員工不要觸犯規章製度，說明罰款的種類和額度。如果有企業平常把規章製度藏在抽屜裏，誰都不知道裏麵規定了啥內容，等到員工違規後，才拿出來作為罰款的依據。這樣做，顯然不能服眾。
2.公平性原則
不論是誰一旦碰到熱爐，都會被灼傷。領導者應該是罰款製度最直接的體現者，對自己倡導的製度更應該身體力行。如果“刑不上大夫”，那麼罰款製度有不如無，甚至比沒有更糟糕。
3.即時性原則
碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。
4.驗證性原則
用手觸摸熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業有相關規定，還要以身試“法”、觸犯單位的規章製度，就一定要對其進行懲處，以明紀律、以儆效尤。