許多管理大師都在警告我們，有些人因為落實力不佳，不僅不能為企業發展做出貢獻，而且還在悄悄地侵蝕企業的風氣。這些人在落實過程中充當的是極不光彩的“蛀蟲”角色。對此，要毫不猶豫地對這些人或者處罰、或者進行調換！
不具落實力的人通常都無法完成自己的預定目標。他們不能始終如一地兌現自己的承諾，這也許是他們的領導能力沒有達到預期的水平，或者是由於其他原因。比如說有位領導者遇到了勞工問題，員工們開始私下結成團隊以抗衡管理者，雖然這不一定是領導者的職責範圍所在，但為了保持公司的正常運營，通常領導者還是應該采取措施避免這種情況的發生。如果他不能挺身而出，說服人們不要私自活動的話，那麼，他的表現是不合格的。
當然，這並不意味著這位領導者不可救藥，而隻能說他的表現沒有達到預期的水平罷了。遇到這種情況時，作為領導者就應該快速而公平地做出對這個人的決定。比如，小王是一個非常優秀的製造部門工作人員，你剛剛任命他為一家工廠的經理，但一年的工作實踐表明，他根本不能勝任這個職位：他既沒有對成本結構進行相應的調整，也沒有選派足夠的人手來完成運營部門的工作。因此你必須采取措施來解決這個問題。如果你並不想解雇小王——他技術優良，而且人緣極佳，那麼，你則可以把他調換到一個完全不同的工作崗位上，希望他能夠取得新的成功，然後再對他進行下一步安排。
公司裏還有一個叫希羅的人，他在海外一家分公司的表現非常出色，而且他知道總部遲早需要一位總經理來管理這家分公司的事務，但那個人並不是他——盡管他是一位偉大的推銷員，但卻不大適合做領導者的工作。所以你應非常坦白地告訴他：你的長項在於客戶關係管理，而不是戰略和運營方麵。
總之，對於那些不具落實力，或者有礙組織向落實型轉變的人，首先要通過有力度的處罰促其改變，不能改變的決不應讓其留任原職，或者調換工作崗位，或者讓其離開，必須要果斷處理。在這些事情上優柔寡斷隻會讓事情越來越糟，甚至危及公司的發展前途。另外需要注意的是，當不得不解雇人時，讓其以一種體麵的方式離開也是領導者在實現落實型組織轉型時所需智慧的一個重要方麵。