製度的製定是讓員工有約束自己行為的準則，它能否產生效用的關鍵在於落實。再好的製度如果落實不到位，也隻能是完美的“空中樓閣”，華而不實。所以在製定製度時要以能否落實為落腳點，比如建立一套完整的信息反饋機製和監督執行效率的約束機製，或是設立專門的落實機構等等，隻有建立在落實的基礎之上，製度才能發揮出它應有的效用。
企業的組織結構與企業戰略之間的關係是：前者服從於後者。企業戰略的變化會導致組織的變化。當企業改變戰略時，其現行的構架有可能變得無效。這時就要求調整現有的組織，使其服從於戰略的需要。具體來說，組織結構與戰略的主從關係表現在以下四個方麵：
第一，領導者的戰略選擇規範著組織構架的形式；
第二，隻有使構架與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標；
第三，與戰略不相適應的組織構架，將會成為限製、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；
第四，如果一個企業在組織構架上沒有重大的變化，則很少能在實質上改變當前的戰略。
對戰略-結構關係最早進行研究的是艾爾弗雷德·錢德勒，他對美國100家大公司進行了考察，追蹤了這些組織50年的發展曆程，並廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標準石油以及西爾斯等公司的曆史案例資料後，錢德勒得出結論說，公司的戰略變化要先行於組織結構的變化。
具體地講，錢德勒發現組織通常起始於單一產品或者產品線生產。簡單的戰略隻要求一種簡單、鬆散的結構形式來落實戰略。這時，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的複雜性和正規化程度都很低。當組織成長以後，他們的戰略變得更加有雄心，也更加複雜了，從單一的產品線開始，公司通常采取合並供貨或者直接銷售產品到顧客手裏等辦法，在既定的產業內擴大它們的活動範圍。以通用汽車為例，它不僅裝配整車，同時還擁有製造空調裝置、電氣設備以及其他汽車配件的企業。這種縱向一體化戰略，使組織單位之間的相互依賴性增強，從而產生了對更複雜協調手段的要求，而這可以通過重新設計結構，按照所開展的職能去構建專業化的組織單位來取得。後來，公司進一步成長，進入產品多樣化經營階段，這時結構需要再次調整，以便取得高效率。這種產品多樣化戰略要求這樣一種結構——它能夠有效地配置資源，控製工作績效並保持各個單位之間的協調。而組建多個獨立的事業部，讓每個部門對一特定的產品線負責，則能夠更好地達到上述要求。