一個組織分成若幹個部門後，如果各個部門各自為政，不能夠統一協調起來，則目標的落實將變得十分困難。
讓各個部門協調起來、同步行動，是落實的基本要求和前提條件。
IBM的機構之複雜，在全世界是出名的。它不僅規模大，地域分布範圍廣，而且更重要的三個不足方麵是：其一，幾乎每一個組織甚至每一個人都是IBM實際的或者潛在的客戶，IBM不得不為全世界大大小小的每一個機構、每一個行業以及每一種類型的政府機構提供服務；其二是基礎技術發展的比率和速度也使得IBM的結構趨於複雜，因為新的科學發現不斷地對建立在常規基礎上的戰略計劃和假設進行衝擊，而且在IT行業裏，每年都會出現數十個新的競爭對手；其三是由於IBM員工的文化層次較高，使得每一位員工都對公司的管理有獨到的見解。
IBM經過多年的演化逐漸形成了一種二元結構：擁有實力的產品事業部，負責處理基礎技術方麵；擁有同樣實力的海外分部，負責處理IBM在全世界範圍內的擴張。這種結構沒有關注客戶的意見，而是都致力於保護IBM自己的利益。
產品的情況也大致類似，美國本土的產品在其他地方常常買不到，這相當麻煩，但IBM似乎並沒有從全球的角度為客戶考慮，也未曾把自己的技術觀點建立在客戶需求的基礎上。
這種複雜的結構和產品情況使得各個部門各自為政，很難能夠統一協調起來，在很大程度上妨礙了公司的幾乎每一項運營計劃的落實能力。郭士納就任CEO後決定打破地域分割、各自為政的狀況，重整IBM內部的基本權力結構。
從1995年年中開始，郭士納以客戶為基礎，將公司劃分成了12個集團：11個重點行業集團(如銀行、政府、保險等)和1個涵蓋中小企業的行業集團。然後給所有這些集團分配了財會人員。這在很大程度上增強了IBM各個部門之間的協調性，後來，IBM又針對市場宣傳混亂的局麵，建立了一個統一的市場營銷部門，選擇了一家廣告代理商，使得產品的宣傳有了一個統一的窗口。
作為一個組織，尤其是作為一個組織的領導者，避免內耗無疑是其主要任務之一，應該把各部門組建成一個有共同目標的“登山隊”，指引大家互相攜手，共同攀登，早日到達渴望的頂點。
指揮單位的大小與發布號令、命令、訓令等有很大的關係，在使用擴音器播放廣播體操的時候，一個人足以指揮成千上萬的人，這是因為這成千上萬人的動作是一樣的。而對於每個人的工作內容不同的情況，則一個人往往隻能指揮三個人，還可能指揮不好。
必須指出的是，領導者在進行工作編組的時候，一定要注意，每個人隻能接受一個人的號令，如果出現一個人同時需接受兩個以上上司的不同的命令的話，那這種編組的方法就是不當的，很可能給下屬開展工作造成損害。
此外，領導者在組織中可以采用梯級式管理。就好比很多人喜歡登山。登山需要有強健的體魄，真正的登山活動一般都在夜裏出發，不眠不休地到達山腰，然後在拂曉之前一鼓作氣登上山頂，從而體會那種征服的感覺。
假使領導者將登山的方式引用到單位的工作中，會怎樣呢？
其實每個部門的員工都像是登山者，他們幹自己分內的事，他們喜歡主宰自己掌管的一切，因為這種征服的成就感實在是太美妙了！
任何領導者都必須知曉：
(1)各個部門成員願意靠自己的意思來行事，能按自己意願規劃實施一些事，無疑證明了自己的價值是相當具有吸引力的。同時，能有機會發揮、顯示自己的實力，無疑也是為今後提升積累資本，而從中獲得的充實感和成就感也是其魅力所在。
(2)以現有的事業為基礎，向更廣闊的前景發展是所有成員的願望，在探索和開拓過程中，每進一步都意味著成績的取得，因而情緒會一直處於興奮狀態。
因此，從某種理想化的意義上來講，各部門成員更像是一個個具有旺盛鬥誌的登山者。那麼領導者就應當正確地引導他們的攀登方式及攀登方向。
領導者在向部門分配任務時，隻需從大麵上把握，告訴他們你的期望與需求，僅此而已，具體的內容不必過於苛求。隻需為他們設定大的框架，具體的落實方式就是放手讓他們去做，他們肯定會樂此不疲。別忘了，每個人的最大願望都是自己規劃，發揮全力，開拓空間，有自己的一片天空。
作為領導者，此時更像是一個戰略戰術的設計者，設計好一個能夠適應戰略的落實性組織結構，讓各個部門按著你事先設計好的戰略路線與方向，一步一個台階地向前發展，完成你的“登山目標”！