企業應通過不斷發展、完善優秀的業務流程來提高組織的落實力，以保持企業的競爭優勢。致力於卓越流程的企業比其他企業會更明確怎樣組織和管理其企業流程。它們的競爭哲學不僅基於優質的產品，而且基於卓越的具有落實力的流程。
業務流程並不是具體業務活動湊在一起的大雜燴，而是按照一定的組織程序連接起來的一連串業務活動。也就是說，各項業務活動的開展必須事先經過設計，保持結構上的連貫性。業務流程需要設計一個總體框架，在這個框架下確定需要完成的各項工作，然後將這些工作進行細分，確定具體的落實者、實施時間、操作地點。有些業務活動還涉及不同的部門，要互相協作才能完成。企業如果不以業務流程的方式加以管理，勢必造成落實方式的混亂。實施業務流程意味著將所有的片斷連接成一個完整的過程時就必須進行結構性的設計。
美國保險業巨子CIGNA曾進行了多達20項的流程改革，其結果是：經營費用降低了42％，經營周期縮短了一半，顧客滿意度上升了50％，質量標準提高了75％。在流程改進中每投入1美元，在降低成本和提高收入上會收獲2至3美元。
戴爾公司對流程的追捧可謂登峰造極，顯示其對落實極為重視。它所運用的直接銷售與接單生產方式，並非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工數與規模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的市值就已領先，關鍵就在於落實力，而這也正是戴爾於2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機製造商的原因所在。
戴爾公司的業務流程體製大大提高了存貨周轉率，從而提高了資產周轉速度，而對於其他大多數企業來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉速度是銷售額與企業投入的淨資產之間的比率，後者一般指的是工廠設備、存貨，以及應收賬款減去應付賬款的差額，較高的周轉速度可以在提高生產力的同時降低運營資本量，它還能改進企業的現金流——對於一家企業來說，現金流無異於生命線，並最終提高企業的邊際效益和收入以及市場份額。
對於PC製造商來說，存貨周轉率尤為重要，因為存貨通常是它們的淨資產的最大一部分。當銷售額低於預期水平的時候，那些根據傳統理念進行生產的公司，比如說康柏公司，都會在處理多餘存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件(比如說微處理器)的更新換代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC製造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。
戴爾公司的年存貨周轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多隻能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。因此該公司得以擁有巨大的現金流，在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達74％，現金流達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355％——對於一家擁有如此銷售量的公司來說，這種投資回報率幾乎是無法想像的。它的高周轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，並充分享受到元件成本下降的優勢——因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。
這些正是戴爾公司在PC行業增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在：戴爾構建的落實型業務流程，使它占領了更大的市場份額，從而進一步擴大了自己和其他競爭對手之間的差距。由於有很高的周轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現金流(即使是在邊際收益下降的情況下)。這是它的競爭對手根本無法做到的。
這種係統之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的流程體製，能夠將每一個環節的工作都落到實處。一位曾經在戴爾公司工作過很多年的製造部門的落實人員，把該公司的係統稱為“我所見到過的最棒的且最具落實力的流程體製。”