製度能否落實的關鍵在人，人始終是落實工作中的核心。所以在抓落實工作時要用對人，做出有效的人員配置，重用那些落實能力強的員工，用正確的用人舉措促進落實工作。同時還要管理好自己的員工，管的目的就在於把人自身的惰性降到最低，最大限度地挖掘人積極的潛能，進而促進他們落實工作的主動性。
用對人，管好人是管理者能否取得良好績效的保證，也是能夠把工作落實到位的一門高超的藝術。
落實緊密結合起來人力資源部門必須了解整個公司的情況，清楚公司下一階段的戰略計劃或預定目標，而且知道公司在下一階段需要什麼樣的人員，他們應該掌握哪些技能，具備什麼樣的素質。人力資源部不僅要明白如何招聘到合適的人，如何培養人才、如何鼓舞員工的士氣，而且還必須懂得公司的盈利點在什麼地方，以及如何實現戰略目標，怎樣將戰略和落實起來。
雖然目前大多數公司的人力資源部門還沒有發展到這種水平，但這正在成為一種日趨明顯的潮流。比如說，在Baxter國際公司，人力資源部門已經在評估、培養和提拔人員的工作中發揮了非常大的作用，並對公司的戰略計劃製定過程產生著重要的影響。
Baxter是一家全球性的保健公司，主要為那些在危險條件下工作的人們提供保健產品和服務。該公司的目標是在今後十年時間內，通過擴大公司在生物、製藥、醫療設備、信息和服務方麵的營業額使公司的收入增加一倍，由現在的70億美元增加到140億美元。人才選拔在落實這項戰略的過程中起到了非常關鍵的作用。公司CEO哈裏·傑森·克雷莫利用20世紀90年代後半期(當時他還在擔任公司的EFO)的時間來對公司進行結構重組——把那些增長緩慢的部門出售，同時把各項資金籌措到位。當他於1999年被任命為公司CEO的時候，他把人員流通作為自己的三大工作重點之一(另外兩個分別是：客戶和病人，以及為投資者提供豐厚的回報)。克雷莫和他的管理團隊在人員選拔和培養方麵投入了大量精力，整個公司的戰略、運營和人力資源管理被緊密地連接到了一起。
Baxter的增長規劃人員、落實人員和人力資源部門人員緊密協作，列出了公司在今後幾年時間內實現預定目標所必需的主要技能。比如說，通過2001年的戰略增長規劃工作，他們列出了把戰略性臨床營銷、管理事物中的專門知識和賠償問題作為公司需要強化的三大要素。隨後他們建立了一些團隊來詳細總結出公司所需要的主要技能、公司目前所擁有的資源，以及今後需要采取的主要工作步驟等。
確定今後需要采取的主要工作步驟是Baxter戰略落實當中的一個重要環節。在每年一度的工作評估當中，公司落實人員、人力資源部門副總裁、克雷莫和塔克列出各業務部門和地區的一些主要工作崗位需求，並采取相應措施確保公司選派適當的人員來填充這些工作崗位。但評估隻是整個落實的一部分，在很多重要的問題上，克雷莫和塔克也經常以一種非正式的方式與公司各部門領導以及他們的人力資源部門領導交換意見。
當然，這裏所說的重要工作崗位不一定是指那些高級別的崗位。“它們的級別也可以很低，”塔克說，“比如說那些負責產品測試的人，他們的級別並不高，但他們的工作卻對我們在今後三年的戰略落實情況有著直接的影響。在這種情況下，我們就會考慮這樣一些問題，‘根據公司目前的主要業務發展戰略，我們應該對哪些工作崗位給予特別的重視？’然後我們就會對目前處於這些工作崗位上的員工進行素質測評。其原因就在於，如果某個崗位對我們今後三年的戰略落實特別重要的話，我們就必須確保找到最優秀的人來完成這些工作。適當的人選必須馬上得到確定，因為這些工作非常重要，我們根本沒有時間可供浪費。