“這就迫使落實人員不得不確認出那些至關重要的崗位。第一年，我們要求經理們彙報哪些是最重要的工作崗位，幾乎所有人給出的答案都是那些直接向自己彙報工作的那部分人的崗位。看到結果後，我告訴他們，‘哦，不錯，你們部門的銷售副總裁非常重要，但如果你從明年的新戰略的角度來考慮，他可能並不是最重要的。’
“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分為三類：非常合適；有些牽強；不合適。如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就隻需要對他的工作進度進行監督就可以了。如果一個人的工作還算勉強令人滿意，這就意味著我們需要對其施加一定的壓力，並給予一定的幫助：比如說他可能隻是不大善於管理財務罷了，這時我們就需要給他派一名財務總監，並為他提供必要的組織支持。而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會設法讓其離開公司，或者讓其他人接替他目前的工作。而且根據我們的規定，所有的評判工作都必須在六個月內結束。”
“高層領導點名板”——即為公司大約325名副總裁位置選拔適當的候選人——充分顯示Baxter的工作人員的潛力。“它幫助我們扭轉了整個公司的文化，”塔克說。每個星期四，塔克都會給公司的150名高層領導發去一封語音郵件，告訴他們哪些崗位出現空缺，哪些副總裁位置現在無人應聘，以及哪些崗位剛剛選拔了一位候選人。他會詳細列出那些空缺崗位的工作要求，以便其他領導能夠推薦一些適當的人選擔任此職。(當然，如果願意的話，他們也可以毛遂自薦。)
公司人力資源部門的高級管理人員會在每周一的電話會議上對被推薦的候選人進行討論，然後擬出一份初始名單。“剛開始的時候，我們可能有15個候選人，”塔克說，“然後我們會對這些候選人進行詳細的篩選，一步步減少名單上的數字，直到選拔出最適合的人。在舉行這些會議的時候，我們必須站在整個公司的角度做出判斷。比如說，有人會說，‘不錯，我們也認為史蒂夫是個非常合適的人選，但他的經理不希望我們把他調走，因為他當前的工作崗位非常需要他。’這時我們就會說，‘不錯，但為了公司的整體利益著想，我們還是要把他調過來。’”
就這樣，人員的篩選可能要持續兩三天，相關人員必須在進行推薦之前收集足夠的信息和評估反饋。然後塔克將在下一次的會議上公布最後的名單。
“它在其他方麵也給我們帶來了很大幫助。人力資源管理部門對公司的150名到300名最高層管理人員有了更多的了解，因為他們曾經親自對這些人進行過考評，而且它也使公司領導層之間的溝通更加順暢頻繁。”