構建落實力組織，需要具有落實能力的員工來完成，對於企業的管理者來說，其主要任務之一就是積極尋找具有落實能力的人，為此，我們提出以下建議。
（1）挑選能落實的人
員工是達到有效落實的最終端的實現者。在這個年代裏，惟有員工可以維持公司的競爭力。這是因為人可以為企業帶來持久的競爭優勢，這些優勢能產生少有的、獨一無二的價值感，以及難以仿效、無以取代的優勢。
人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源。因此選擇什麼樣的人才為企業工作，已經成為企業生存與發展的決定因素。換言之，從業人員的素質高低，極大地影響了企業落實力，從而影響了企業的成敗。因此，任何一個企業在挑選人才的時候，都要根據自己的實際製定人才的標準，並有所側重。不同的企業對人才的要求不一樣，計算機行業需要信息方麵的人才，如程序員；汽車行業需要製造方麵的人才，如技術工人。另外，人的能力、性格各異，對不同的崗位適應能力也不一樣，如有的崗位需要有特別的細致與耐心，有的需要有靈敏的反應能力。但無論是什麼方麵的人才，都要能有效地去完成公司交給的任務，也就是說有良好的落實能力和落實素質。
公司在挑選人才時，往往以最“優秀”為目標，要最好的。這似乎是企業界普遍遵循的一個準則。“尋找最優秀的人才”成了很多公司的招聘口號。其實，他們犯了一個很大的錯誤，“最好的不一定適合自己，適合自己的才是最好的。”招聘人才的目的是為了落實公司交給的任務，所以，選人的關鍵是要看他(她)是否符合崗位的需要，是否能高效地完成任務。否則，那些招聘來的人就會成為企業的包袱，不僅不會提高企業的落實力，相反會成為提高落實力的障礙。所以，著眼於提高企業的落實力，在挑選人才時，不求最優秀，但求最實用。
3M公司主張雇用中等人才，提倡“70％的求才法”。一般而言，公司求才，最難的是開創時期。但3M沒有過這種煩惱。在創業伊始的1910年，公司是不缺乏人才的，而且每每都能找到合適的人才。當時，它雇用的職員，大都是普通小學畢業的，連高小畢業的也很少，更不用說初中、高中的了。而且，所雇用的也並不是那些在學校成績前二三名的。直到1934年，3M才第一次雇了兩名專科畢業生。當然，現在的3M公司，高級人才滿堂，遠非昔日可比了。
3M初創時期雇用的人才，學曆都比較低，當然是當時教育狀況使然。學校教育提供不出那麼多的高學曆的人才，當然公司也就不能更多地雇用到人才。另一方麵則源自3M的人才理念，那就是人才必須“適合”，即人才的水準與他所在的公司和所從事的業務適合。
“適合”，可以說是所有求才者的標準，因此還不能說是3M的用人秘訣。3M的用人秘訣，是用中等人才，用70％的人才。這就是說，對某一個領域、某一個職位，3M都不選擇最好的頂尖人才，而取中等的、可以打70分的人才來用。
這種用人秘訣，許多人是不以為然的。誰不想招一流的人才來用？哪一家公司的領導者不以自己擁有某些領域的頂尖人才而自豪？而3M以為，問題正出在“頂尖一流”上。頂尖一流人物的自負感當然是很強的，因此他們極容易抱怨自己的公司，抱怨自己的職位：“在這種爛公司工作真倒黴！”“這麼無聊的工作，一點樂趣也沒有！”持有這種心態的人，必然缺乏責任心和工作熱忱，幹起工作來也未必有落實力，盡管他的才華是頂尖的、一流的。相反，那些中等的、70％的人才，自視不那麼高，也容易滿足，他們往往會很重視公司和公司給予的職位，會努力把自己的工作幹得漂亮一些。由此相比較來看，這些中等人才、70％的人才，反倒更可取。3M總裁查韋斯說：“世上沒有完滿的事情，公司能雇用到70分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找100分的人才不可呢！”
（2）讓正確的人“上車”
要想保證戰略的順利落實，我們就必須把好“進入”這道關口。用一個形象的比喻，企業就如同一輛開往目的地的汽車，不斷地會有人上車、下車，要想順利到達理想的目的地，我們就得保證有一群“正確的人”在車上。那麼，什麼樣的人是正確的人呢？