招募人才不隻是為了填補空缺，光看才能也是不夠的，必須要看應聘者是否有成長與發展的潛力。公司所選的人才不僅要適應現在公司落實任務的需要，而且要適應未來公司發展的需要。
戴爾總是要求下屬慎重地麵試新人，雇用適當的人選來填補空缺。聘用的人除了必須勝任現職，也要能應付發展所帶來的新任務。
戴爾公司在招募人員時，會考慮到長期的發展。戴爾公司不再隻是把他們召進公司做一份差事，而是邀請他們參與公司的發展。如果雙方速配成功，隨著戴爾公司進行細分化，或調整各營運項目在公司所占的比重，他們的工作將可能會屢有變動。招募的人員如果有足以超越目前定位的潛力，公司便具有了保持組織建設的源動力。這對於公司麵臨進一步的成長，或新一輪競爭的挑戰時，格外重要。
戴爾公司定下規矩，所有人都必須尋找並發展自己的接班人，這是工作的一部分，這不隻是在準備調換工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。該如何在今日的應聘者當中，找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習素質、並且隨時願意學習新事物的人。在戴爾公司成功的要素當中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，所以戴爾公司征求具有開放態度和具有思辯能力的人。公司也希望找到經驗與智慧均衡發展、在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態並且善於從不同角度看問題、能提出極具新意的解決辦法的人。
在發展初期，公司還處在風險頗高的階段，戴爾就甄選了具有高度冒險性格而變通能力又極強的人。在財務、製造、信息技術等方麵聘專業人士負責，而在其他領域的人事聘用上，則有比較自由的空間。戴爾坐在地板上篩選疊好的履曆表，像是在發撲克牌，心裏想著：“也許這個人適合這個工作，而那個人則適合另一個工作。”還好，當時有很多優秀人才在找工作。戴爾公司從地區性的公司和競爭者手上挖了許多人來。戴爾堅信，如果聘用了好的人員，他們在有所作為後會帶進更多優秀的人才。
1986年，戴爾聘請沃克擔任公司總經理，此舉成為公司發展的轉折點。沃克是個大膽的資本家，身兼其他幾家公司的高級主管，他是戴爾公司有史以來外聘的第一個重要管理階層人士。當戴爾公司在以超快速度成長的時期，迫切需要資金，沃克上任後先做了幾件事，其一就是打電話給他在得克薩斯州商業銀行的老朋友，他說：“我現在在一家很不錯的公司工作，你一定要貸款給我們。”在18個小時之內，戴爾公司就拿到了很像樣的信用記錄。1988年戴爾公司股票公開上市，沃克對於董事會的形成貢獻良多。
在醞釀理想的董事名單時，戴爾想到了兩個人：科茲梅斯基和英曼。這兩個人都住在奧斯汀，都了解電腦產業，並且都有很顯赫的背景。科茲梅斯基是“泰勒戴恩電訊”的創始人之一，也是得克薩斯大學商學院的院長；英曼則是一家名為“威馬克係統”軍事公司的董事長兼總裁，在聯邦政府有很廣泛的人際關係。沃克和戴爾分頭說服他們。他倆聽取了戴爾公司目前的業績之後，欣然同意加入董事會。他們的加入大幅提升了戴爾公司的商譽。年輕的戴爾公司，在創立時根本沒有強勢的董事會，作為董事會的元老，科茲梅斯基和英曼提出多項明智的建議和非常有價值的意見，造就了現在的戴爾公司。他們使公司以史無前例的速度成長，並一直維持挑戰者的精神。戴爾在這方麵得益於公司最神秘的層麵——“文化”，它同時也是最重要的層麵。
曾有一位記者朋友問戴爾：“您認為哪一個競爭對手是戴爾電腦公司最大的威脅？”戴爾回答說：“戴爾公司最大的威脅並不來自任何競爭對手，而是來自於自己的員工。”
隨著戴爾公司的日益龐大，基礎架構的日趨複雜，要維持戴爾公司一向標榜的創業精神，並不是件容易的事。而當公司逐漸向全世界擴展之際，也很難維持一個團隊的能量。戴爾一貫的目標是要做到讓戴爾公司的每一個員工都覺得，自己參與了一項很偉大很特別的事，此事的重要性也許足以超過他們自身。
戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的企業文化，最簡單也是最好的方法，就是通過目標統一、策略一致的活動，與公司員工成為並肩作戰的夥伴。能不能找到並聘用適當人才，足以決定公司的成敗。戴爾的做法能使它永遠處於不敗之地。