日本企業界也非常重視管理人員的在職培訓，它們的企業管理人員分為高、中、低三個層次。企業對各層次管理人員都製定有強製性的學習計劃。一些企業規定高層管理人員每年培訓3～4次，每次一周，內容側重於全局性經營管理方麵；中層管理人員每年培訓時間累計為兩個星期；低層管理人員每年培訓時間累計為四個星期，內容是改進管理技術。
(3)離職培訓
離職培訓的方法是讓職員離開工作崗位到大學或其他單位或在本單位專職學習一段時間，一般是半年、一年或更長時間。美國出現了不少企業自己辦的大學，就是為企業離職培訓人員提供服務的。其目的是提供專門的科技教育課程，有的可以授予學位。離職培訓的方法可包括課堂教學、影視教學或模擬教學等。課堂教學特別適合於傳授專門知識給職員，可以有效地提高員工技術和解決問題的技能；影視教學適用於示範技術；模擬教學可以幫助提高職員協調人際關係和解決問題的技能，可以采取案例分析、角色扮演等方式進行。複雜的計算機模式也屬於模擬教學的一種。國外的實習培訓和輔導培訓也屬於模擬教學。這種培訓是讓職員在與實際工作完全相似的場所舉行培訓，學習日後工作所需的知識和經驗。美國許多大型連鎖店總公司就以一種模擬營業場所的實驗室教授其收款員如何操作計算機、記賬機，學習如何接待顧客等等。
(4)支付學費的培訓
這種培訓方法是鼓勵職工利用業餘時間到附近的大學去進修。經過單位同意，職工可結合本職工作去大學繼續深造，但隻對那些取得合格成績的人報銷學雜費。
(5)學徒式培訓
學徒式培訓有在職和離職兩種。離職一般是指到技工學校學習，在職一般是在指定師傅的指導下進行。這類培訓最普遍用於工藝及技藝方麵，因為隻有經過長時間觀摩學習才會熟能生巧，因此，需要在技師直接指導下不斷練習才能達到熟練。學徒式培訓期一般在一到三年之間。
要提高組織的落實力，必須讓所有的員工，不論在哪一個階層，都能有係統地接受各種培訓的機會。這不僅體現組織關心員工，而且也能有經濟效益。實踐表明，接受過培訓的員工，表現得比那些未經培訓的員工要傑出得多。
住友銀行有一個顯著的特征——全員精英化。與其培養小部分人成為精英，不如使全體員工都精銳化，提高他們的整體落實力，這對企業的發展十分有利。那麼，住友銀行是如何推進全員精英化的呢？他們的主要做法是：
首先，針對全體員工進行培訓，其中有新進人員培訓、崗位培訓、職能培訓、技術培訓等，使全體職工上至經理、下至普通職工都能受到培訓，並且在知識水平和業務技能方麵都有極大的提高。
其次，注重發揮員工的特長，盡量做到適才適用。住友銀行在這方麵作出了相當大的努力，盡量改善員工的工作環境，使他們能夠安心工作，並能發揮自己的能力盡心為公司服務。
正是通過這種全員精英化的培養使住友銀行在同行業中一直保持著領先的勢頭，也為住友集團的發展，在資金、管理等方麵起著促進的作用。