對人才進行評估是落實力組織中人力資源部門的一項重要職責，也是人員通道的主要組成部分。人員的一切工作，都要求必須對人才的能力做出正確的評估。沒有評估，你不可能了解一個人的潛能，也就不可能清楚地知道他適合在哪一方麵發展，或者說是否能適應下一階段戰略目標及企業運營的需要。
落實力組織中的人才評估與傳統的評估有很大不同。傳統的評估往往是由幾個人組成評估小組，依據他們自己掌握的信息對人員作出評估，給出結論。而落實力組織的人才評估更傾向於有本人(被評估人)參與的雙向評估，它是一個互動的過程，評估結果在評估過程中已經傳達給了被評估者。評估在一種坦誠的氣氛中進行，評估既全麵、公正，同時也是對被評估人的培養。
在美國霍尼韋爾公司，人才評估被稱為管理資源評估。它們通常都是在春季和秋季舉行，為期兩天，而且一般是在戰略和運營會議之間。人才評估的活動範圍被擴展到了整個公司，從CEO到各業務部門的總經理。在進行人才評估的時候，人們不僅要評價被評選者在當前這份工作中的表現水平，而且還要對那些潛在的繼任者進行評估，並根據評估結果對被評估者的工作崗位進行調整。人才評估還將就那些無法勝任自己當前工作的人進行討論，並設法製訂出相應的解決方案，是要對他們進行更多的指導，還是要給他們調換工作崗位？對於那些可能離職或被開除的員工，領導者必須找好接替他的人。除了個體人員的評估之外，人才評估還將涉及組織設計、一般人才開發和技能需求以適應新戰略的要求。
在霍尼韋爾公司，領導者們要花大量的時間為評估進行準備。他們不僅要對那些向自己直接彙報的下屬負責，還要考慮到對這些下屬進行直接彙報的人。他們不僅要展示自己的觀點，還要為隨之而來的討論做好準備——如果有人反對的話，他們要能夠為自己的觀點辯護。有人會問他們準備采取哪些措施來培養公司的員工，他們是否正在成長並日趨走向成熟？為什麼有些人表現會如此不佳，領導者們準備采取哪些措施來處理這些人？公司是否兌現了自己培養個體職員的諾言——他（或她）是否得到了應有的指導，或者是否已經調換到了其他工作崗位上？在進行會議的前一周，準備參加人才評估會議的人必須事先提交自己的評估報告，而且那些沒有達到要求的評估還將被返還給個人，重寫一遍。
為什麼有的評估會被返還給原作者呢？其中一個原因就是他們所使用的語言過於溫和。比如說，一位評估者可能會這樣描述一個人，“很好”。在回答“這位被評估人員需要接受哪些指導”這個問題時，他的答案可能是“無”。這位經理真的是一位完美無瑕的人嗎？即使上帝也有缺點啊！再高明的領導也無法幫助一個自認為根本不需要任何幫助的下屬。這種評估也是沒有任何實際意義的。
即便最優秀的領導也不能僅憑個人的印象來評判一個人。其實這種公開評估之所以有必要，其原因就在於它能夠在某種程度上有效克服單獨評估過程中的主觀性。之所以說是“在某種程度上”，是因為當幾個人同時對一個自己熟悉的人進行評估的時候，本來是主觀的評價也可能具有了一種客觀性。
對人才進行正確的評估，並對有潛力者給予指導和培養也是構建落實力組織所不可缺少的工作。
在評估中進行坦誠的交流十分重要，這不僅是得到正確評估結果的前提條件，而且，在這種就事論事的坦白的評估過程中，也是對被評估者的一次指導和培養的很好的機會。
在評估中坦白溝通意見是對人才評估公正的保證。每個人的角度與觀點各不相同，當進行坦白的評估時，就會捕捉到各方麵的因素，從而對一個人做出公正的評價。另外，隻有當別人提出問題與不足時，你才能進步，因此從這一層意義上來說，坦白的溝通也是對人才很好的指導與培養的機會。相反，如果在評估過程中，每個人都隻說燦爛的一麵，而對被評估者工作中存在的問題和缺陷閉口不談，那麼可以想見，這樣的評估結果既有失公允，而且被評估者也不可能發現自身的問題而及時改進，當然也就學不到任何東西，不會有所進步。這是落實力組織不應該允許的事情。