把任務與人員結合起來，才能使戰略目標落到實處，並提高整個組織的落實力。總的來說，做出有效的人員配置有以下幾個重要步驟：
(1)仔細考慮任命的核心問題
任命之前，起碼要先搞清楚任命的原因和目標，並物色適合的人選。
當麵臨著一項挑選一個新的地區營銷主管的任務時，負責此工作的管理者，應首先弄清楚這項任命的核心：要錄用並培訓新的營銷員，是因為現在的營銷員都已接近退休年齡？還是因為公司雖在老行業幹得不錯，但一直還沒有滲透到正在發展的新市場，因而打算開辟新的市場？或是因為，大量的銷售收入都來自多年的老產品，而現在要為公司的新產品打開一個市場？滿足這些不同的任命目標，就需要不同類型的人。
(2)初定一定數目的備選人才
這裏的關鍵是有相當的人才儲備以供挑選。正式的合格者是考慮對象中的極少數，如果沒有一定數目的考慮對象，那選擇的範圍就小，確定適宜的人選難度就大。要做出有效的人員配置，管理者就至少應著眼於3～5名合格的候選人。
(3)以尋找候選人的長處為出發點
候選人能做什麼，長處何在，是否與目標相切合是關鍵。核心的問題是：每個人所擁有的長處是什麼？這些長處是否適合於這項任命？短處是一種局限，它當然可以將候選人排除出去。例如，某人幹技術工作可能是一把好手，但任命所需的人選首先必須具有建立團隊的落實能力，如果這種能力正是他所缺乏的，那麼，他就不是合適的人選。杜拉克曾極為突出地分析了兩種用人思維方法，一種是隻問人的長處而用之；一種是用人求全。前者能使組織取得績效，後者卻隻會使組織弱化。
有效的管理者能使人揚長避短，他懂得用人不能以其弱點為基礎。要想取得成果，就需用人之所長——他人之所長、上級之所長及自我之所長。每個人的長處，才是他們自己真正的機會。發揮人的長處，才能提高組織的落實力和競爭力。須知任何人都必定有很多弱點，而弱點幾乎是不可能改變的。但我們卻可以設法使弱點不發生作用。管理者的任務，就在於運用每一個人的長處。有效的管理者擇人任事，往往都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策在於如何發揮人的長處。
一位管理者如果僅能見人之短而不能見人之長，因而刻意於避其短而不著眼於用其長，那麼這位管理者本身就是一位不注重落實的人。他會覺得他人的才幹可能會構成對自己本身的威脅。
(4)把廣泛的討論作為選拔程序中一個正式的步驟
一位管理者的獨自判斷是毫無價值的。因為我們每個人都會有第一印象，有偏見，有親疏好惡，我們需要傾聽別人的看法。在許多成功的企業裏，這種廣泛的討論都作為選拔程序中一個正式的步驟。能幹的管理者則應正式地從事這項工作。
(5)確保被任命人了解職位
被任命人在新的職位上工作了一段時間後，應將精力集中到職位的更高要求上。管理者有責任把他召來，對他說：“你當地區營銷主管——或別的什麼職務——已有3個月了。為了使自己在新的職位上取得成功，你必須做些什麼呢？好好考慮一下吧，一個禮拜或10天後再來見我，並將你的計劃、打算以書麵形式交給我。”同時，還應指出他可能已做錯了什麼。
如果你沒有做這一步，就不要埋怨被你任命的人成績不佳。應該責怪你自己，因為你自己沒關注落實，沒盡到一個管理者應盡的責任。
(6)根據人員的特性分配工作
公司之所以有不當的工作分配，一方麵或許由於對員工的投資不對；另一方麵，組織中許多工作的分配，都以現有的空缺和員工是否能立刻稱職為依據。像這種不考慮人員特性而隨機分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。
有些公司的政策，甚至排除了正常分配應有的過程。例如，公司可能要求調職的員工，從他們現在所屬的部門的基層重新幹起。工作分配的決定，可由各部門經理作自由選擇，所以，基本上並不一定是組織上的問題。然而，由於傳統的人事或團體，在最終分配決定上所扮演的角色日趨重要，許多大公司中，分派工作已形成一個特殊的行政參謀機能，而許多小公司亦朝著此方向漸漸改變。所以分配工作在本質上，應該是有組織性的。
公司經理分配給雇員的工作，不能配合其能力的情形有很多。例如，缺乏專業知識、員工的健康或性情不能承擔該工作、勞心與勞力者工作的錯誤配置等。此外，工作分配的錯誤，也包括了某些社會因素。例如，員工可能被派遣到外地工作而遠離親人，或許由於雇員的背井離鄉而產生了家庭問題，使其不利。