企業的管理者應及時關注員工身上的種種信號，綜合考察各方麵的壓力源，若發現確實存在過度的壓力，則應采取壓力管理。
進行壓力管理，可以分成兩部分，第一是針對壓力源造成的問題本身去處理；第二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方麵的緩解。
要讓員工受到的壓力變為前進的動力，而不至於變成摧殘身心的凶手，企業必須提供一個最具創造力、最有生產力、充滿挑戰的環境。很久以來，英特爾的新成員都是立刻投入職場，視重要的工作為在職訓練的一部分。每個人都在開放的環境裏，快速學習別人的經驗，以迅速解決自己手上的問題。工作與學習激發了他們無限的動力。今天英特爾的環境依然如此。
在英特爾，不論個人是否已經為晉升做好了準備，他們往往直接被授予更高的位置，讓有能力的人迎接更高的挑戰。其CEO葛洛夫的看法是，重點在於一個人的學習速率，而非其他經驗。學習速率快的人，一旦被授予更高的職位，給予更大的挑戰，他便會以更快的速率學習，往往就能達到目標。舉例來說，當提拔蓋爾辛格負責486晶片開發計劃時，他年僅27歲，隻有少許的管理經驗。葛洛夫認為他是合適的人選，因為他有深厚的科技知識作背景，同時他有一顆不停學習的心，會主動吸收所需的新知。他成功地帶領486開發團隊完成了計劃。在後來的歲月中，他也以這樣的特質完成了更多的挑戰。蓋爾辛格很快地往上升，1997年，他已經成為該產品部門的副總裁了。
另一個例子是辛格，一位Pentium微處理器開發團隊裏優秀的工程師。他對設計新的開發工具有絕佳的貢獻，於是葛洛夫讓他管理設計技術組。雖然他並沒有多少管理經驗，但是他很努力地學習，不僅在技術上將設計工具的品質大幅推進，對這個組織的數百人的管理也有超乎預期的表現。
你也許會說，他們所做的，是不斷給予員工在職訓練。說起來，英特爾有太多的工作，他們需要每個人立刻著手上線，沒有停滯的機會。所以，他們提供給員工的是一個隨時隨地充滿挑戰的環境，讓員工學習、進步。這種環境的負麵影響是，人們往往感受到太大的壓力和過多的工作量。有一個笑話這麼說到：“英特爾是一個好地方，你可以在此全力工作，然後有更多的工作等著你去做。”說得不錯，英特爾的腳步很快，而這些工作的要求都很高，這樣的環境不會適合那些固步自封的人。
也正是在每日不停的運作中，成就了高產值的英特爾，它讓壓力變成了動力。而在同時，企業還應該對壓力所造成的反應進行緩解，因為無論問題處理的結果如何，處理過程所產生的壓力對身心都會造成明顯的反應，因此，如何處理身心的反應，也是壓力管理相當重要的一環。
適度的壓力是前進的動力，過度的壓力是前進的阻礙，沒有壓力就沒有落實力。企業的管理者必須深刻認識到壓力管理的重要性，並在實踐中加以推行，才能擁有一支身心健康、積極熱情的員工團隊，才能創造出更高的落實力。