為了使每一階層的就業人員都有壓迫感，台塑采取的是“中央集權”式的管理。采取中央集權製，必須設立一個運籌帷幄的指揮中心，以控製下設的16個事業單位。這個指揮中心便是台塑總管處，16個事業單位是指各總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務部、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、認識、資材、工程、經營分析、電腦等8個小組。這有如一個金剛石的分子結構，隻要頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便會產生壓迫感。
一般的企業都處於老板推一步員工走一步的被動狀態。也就是說，一般企業的“推夫”隻有一個，因此動力較小。而台塑企業相當“老板”級的幕僚便有200多人，也就是說王永慶有200多位“推夫”。這些“推夫”會直接管到企業的底層，因此動力較大。總經理的幕僚成功地扮演著王永慶的“耳目”。他們傳達著他的命令，貫徹著他的指示，嚴密地考核著落實後的成效。台塑的幕僚人員不懂技術但長於分析。他們指出，管理的不當是人為因素造成的，從這個角度去分析、改進，常常會得到好的成績。
台塑的壓力這麼大，要求得如此刻薄，為什麼還會有那麼多人為它效力呢？為什麼非要在台塑這棵歪脖樹上“吊死”呢？這便是王永慶的“獎勵管理”方式使然。王永慶說，“相信許多管理者都有這樣的經驗：某一係列的生產單位使用100人支付月薪方式，每月生產100件製品；後來改為論件計酬，工人為了追求更多的報酬，莫不發揮潛力全力以赴，於是人員由100人減至50人，生產量卻由100件增為200件。由於報酬的作用，使產量提高了4倍。”
王永慶對員工的要求雖近苛刻，但對部署的獎勵也極為慷慨。台塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，即金錢；一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為“另一包”(因為是公開獎金之外的獎金)。這個“另一包”又分為兩種：一種是台塑內部通稱的“黑包”；另一種是給特殊有功人員的“杠上開包”。有一年“黑包”發放的情形是：課長、專員級新台幣10～20萬元；處長、高專級20～30萬元；經理級100萬元。另外還給予特殊有功人員200～400萬元的“杠頭開包”。具有高度落實力的經理每年薪水加紅利可達到四五百萬元，少的也有七八十萬元，此外還設有成果獎金。對於一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法，員工們都知道自己的努力會有回報的，因此他們都拚命地工作。台塑的績效獎金製度造成了“1 1＝3”的效果，於是，他們取得了成功。
如果說，王永慶的“壓力管理”對員工起的作用是一“推”的話，那麼，他的“獎勵管理”便是一“拉”。這一推一拉之間，拿捏得恰到好處，便對員工們產生了雙重的動力。