公正對待以往的成績，人們會認為你是憑借實力，而不是試圖抹殺曆史，這裏有個微妙但深刻的區別。如果你確立的方針被視為繼往開來，而不是向以往的決議挑戰甚至使前人喪失名譽，那些維持現狀的既得利益者的抵抗便會小得多。
要確保所有團隊成員對組織、落實目標及其結構有一個基本的認識，團隊成員如果不具備關於組織的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司所帶來的潛在影響，那就不能保證決議的可落實性。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在作決策時對整個工作的落實考慮就會越多。
要克服近視傾向。在落實一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，該決議應當重新檢查，來自受影響部門的反饋應得到考慮。通常，新的觀點將會出現，這將大大改變最初的決議。
當團隊成員之間越來越默契，並且每一個人都願意把團隊利益放在第一位時，人們就開始明白團隊中不同的個人扮演不同的角色。他們能做到這點是因為他們知道成功所必需的因素。如果有一個角色空缺，整個團隊都要為此付出代價。當公司經理發現有一個角色空缺時，應對團隊作出一些調整以確保工作順利進行。
怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有落實力呢？傳統的以個人導向為基礎的評估與獎勵體製必須有所變革，才能充分地衡量團隊功效。
常常有一些任務需要幾個人共同參與，需要彙集多方麵的才幹、知識和權力才能完成。在這種情況下，管理層就需要依靠正式群體的運作。
當個體認為自己的貢獻無法衡量時，往往隨之而來的是整個團隊效率的降低。所以，管理者在采用工作團隊方式時，應當同時提供能有效衡量個人業績的手段。
管理者的任務就是調和與協調群體，管理者和普通員工都應將自己看作合作者，看作共同群體的一個部分。因此，管理者應當更多地依靠他的知識和專長去領導下屬，而不是依靠他的職務的所謂權力。因為任何權威都是來自下麵而不是上麵，沒有本身就代表著權威的人，有的隻是他的權威被承認的人。
你如果期望團隊取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持團隊的種種對落實的努力。然而，當主管人員看到團隊取得進展時，他們有時會感到害怕，擔心自己的領導地位會受到威脅，甚至可能收回對團隊的支持。他們經常無法意識到這一點，即他們參與團隊活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高他們自己作為有能力領導者的聲望。11將員工與企業戰略相聯結
企業戰略通常是依據企業的發展目標製定的，並且它的目的是為了保證目標的實現，而在一些企業，雖然有了完善的戰略，但目標卻未必能達到，這主要是由於企業忽視了落實過程中可能出現的問題，沒有將戰略和落實它的主體員工聯係在一起。
戰略應該和整個企業的員工連係起來，了解企業戰略目標的人越多，就越有利於落實，而戰略成功的可能性也就越大。
美孚的首席執行官貝克就曾強調員工對戰略認知的重要性，他說：“盡管在組織圖上我是掌管所有組織的負責人，然而成功的最終取得必須仰賴每一位在生產線上作業的員工。假設在煉油廠有一位員工淩晨三點坐在電腦前工作，坦白地說，管理階層在該時該地是不存在的。我的命運實際上是由該員工的工作態度來決定的，在關鍵步驟上哪怕隻有30秒的疏忽，就可能導致煉油器的故障及整個工廠的生產停工。所謂業務的推動，是必須真正推動到每一位在工作上作決策的基層員工。”
美孚以落實為基礎，持續推動各層次全麵性的溝通以確保每一位員工對戰略的了解。在戰略落實展開之初，美孚領導小組中的一位成員遍訪了社區的每一個據點，分發給每位員工一本宣傳手冊。手冊中簡述了新的戰略行動方案，以及新的戰略主題：
①財務層麵(資產報酬率)；
②客戶層麵(使客戶滿意，實現與經銷商的雙贏)；
③內部流程層麵(降低成本，安全與可靠性，保證質量和速度，做所在社區的好鄰居)；
④學習與成長層麵(激勵與能力培養)。
並且，領導小組成員與第一線員工進行麵對麵的交談，以闡述新的戰略方向，並回答員工有關各戰略主題及衡量標準的問題。比如說與第一線的貨車司機進行溝通，讓人意想不到的是：這個溝通過程對貨車司機會產生影響，以及因為他們對戰略的認知加深而給公司帶來改變及貢獻。