起初貨車司機非常懷疑他們的工作會對這些戰略主題有什麼影響和貢獻。這位領導小組的主管先是很簡單地從內部流程的層麵開始解釋，例如小心駕駛就能同時改善內部流程的四個指標：降低成本、安全與可靠、準時抵達和成為當地社區的好鄰居。又例如按既定規劃的路線行駛而不迷路，可以降低成本並能準時抵達。貨車司機們可以很容易理解這些影響，但希望更進一步了解自己在客戶層麵所起的作用。該主管解釋與經銷商建立雙贏業務關係的重要性，並要求貨車司機運送貨品給經銷商時，將經銷商視為美孚的重要客戶。同時他也說明新的目標客戶區域的市場戰略，以及如何以神秘客戶訪查來衡量加油站客戶的購物體驗。他進一步指出，如果貨車司機能準時抵達加油站，並將貨物正確地送達經銷商那裏，讓他們不會缺貨，就能對所謂客戶的“愉悅的購物體驗”有所貢獻。貨車司機也同時學習到其他所有會影響“愉悅的購物體驗”的因素，盡管他們不一定能直接影響到這些因素。
很快，貨車司機在運送油品到加油站之後，會迅速打電話進來通報：“你們區域管理辦公室應該快點派人來這個加油站，否則它的神秘客戶訪查員一到，測評分數就會太低了，‘贏得客戶滿意’的目標也毀了，這家加油站的美孚商標也毀了。因為這家加油站的美孚商標破損，一半的照明燈不亮，廁所肮髒，便利商店賣的甜甜圈也是過期的，而且存貨不足，員工還對客戶大聲吵鬧。這和美孚‘快速、友善的服務’戰略完全不合。”
看來不需企業高層的指令，貨車司機已經自願擔任起最前線的市場調查員了，即使他們無法直接控製客戶的購物體驗，一旦他們了解相關的影響因素的內涵，就能夠靠主動參與來發揮影響力。這是領導階層始料未及的，更不用說由上層來下令要求貨車司機扮演第一線的駐地情報員角色了。然而，通過有效的戰略溝通和解說，就可以激發出這樣非預期而創新的戰略落實績效。
另一項因為戰略的溝通而激發的創意，為美孚數百萬的客戶提供了更優異的客戶購買體驗。美孚的營銷技術部開發出了一種叫“快易通”的設計，裝置於汽車鑰匙環內，當汽車行駛至加油機前時，通過電眼可以立即辨識該客戶的身份和所使用的信用卡或扣款卡的號碼。這個設計使得加油的過程更加快速而便捷，客戶不必再從皮夾中翻找信用卡，整個加油和付款的過程一氣嗬成。“快易通”的發明立刻受到客戶歡迎，並成為美孚與競爭者在服務上的差異化優勢。
在美孚的全麵性戰略溝通過程中，營銷技術部的一位規劃經理佐丹奴，學習到在客戶購買的交易過程中，速度對客戶滿意度的重要影響，因而他開始思考如何利用新的技術，讓客戶不必再拿出信用卡，也不必在付款機上按下許多按鍵，以節省交易時間。佐丹奴找來加油機的設計製造者與一家半導體公司，一起討論如何開發這一設計。“快易通”的設計並非高難度的科技運用，但對提高客戶滿意度卻造成了革命性的影響。盡管企業高層主管了解戰略，卻不足以在技術方麵提出這類的創新解決方案。就如同來自貨車司機的參與和建議一樣，企業必須從組織基層培養對戰略落實有突破性貢獻的想法和做法。
除了全麵性的戰略溝通與共識建立之外，美孚也通過人力資源管理係統將個人與企業戰略聯結。人力資源部根據企業戰略目標，建立一套周密的訓練發展係統，以協助員工達成個人與組織的目標。為了進一步強化戰略與個人間的聯結程度，美孚還建立了一套激勵性的獎金製度，該製度適用於全體正式員工。在新的獎金製度開始實施的初始年度之後，貝克舉行了第一次的年度績效回顧全員大會。當所有的員工步入大會的會場時，他們見到牆上張貼了一張大型的支票——6000萬美元的“平衡的支票”。
貝克首先告訴員工他有好消息和壞消息要宣布，詢問他們想先聽哪一個，有些員工回答希望先解決壞消息。於是，貝克當著全體員工的麵，將那張大型的“平衡的支票”取下並撕破，而且宣布：“這張支票是當我們達到所有的指標時會贏得的獎金，可惜我們並未成功，也因此無法得到6000萬美元。”
所有的聽眾頓時陷於愁雲慘霧之中，直到其中有人鼓起勇氣問道：“好消息又是什麼呢？”貝克才戲劇性的從座位下拿出另一張折好的大型支票，在旁人的協助下將其打開並張貼到牆上——一張3500萬美元的支票。他說：“由於大家的努力和貢獻，我們確實有了豐收的一年。我們將分享這3500萬美元的獎金，在你們下個月的薪水裏，將多出17％的年薪作為去年年度績效獎金。感謝各位的努力，希望我們明年也能享受同樣豐碩的果實。”
當所有員工與企業戰略相聯結的時候，便會產生一種神奇的力量，不斷地把企業推向前進。