如果落實不能融入組織的文化中，它就不能在組織中生根。要想使落實力不會因領導更換等因素而喪失，就必須在企業內部建立一種落實文化，這種落實文化應當是以企業的動態互動的組織模式為基礎的，這種組織模式體現出來的價值觀，才是企業文化的核心。
在組織內部實現有效落實的企業，一般以實踐這種方式來達到有效落實：他們首先由領導者製定出偉大的目標，根據這些目標考慮建立一種與之相適應的動態組織結構，在不斷落實的過程中不斷補充完善這種結構。在這種完善的過程中，他們會不斷改進，直到階段性目標得以實施。他們會在整個落實過程中，在整個流程中使用這種方法，這是一個永不停止的改進過程。這種改進過程不僅僅是行為上的巨大變革，也是一種觀念上的巨大變革，實際上，這就是我們通常所說的文化變革。
有效落實導致組織發生變革，組織變革導致文化變革，文化變革又使落實成為組織文化中的核心觀念，這樣，落實型的文化在一個公司內部就得以完成了。
那麼下一輪呢？有效落實的問題同樣需要麵對文化變革問題。由於文化是企業的軟件部分，不論“變革”抑或“建立”，沒有文化意義上的改變，就沒有一個企業整體的落實框架的形成。但文化的變革是在落實方式的變革之後產生的，隻有二者最後交融在一起，才能導致一個企業新的落實文化的誕生。
研究發現，高瞻遠矚的公司都有利潤之上的追求，這就是他們的核心理念或價值。在此基礎上形成教派般嚴謹的內部文化，並通過精心培養接班人和經理人確保文化的傳承與發展。盡管這些公司的業務和環境發生了巨大變化，但他們的核心理念很少變化。在此基礎上他們不斷刺激進步，甚至樹立“膽大包天”的激進目標，從而保持內部變革能力和對環境的適應能力。
在企業裏，隻有一個或幾個人具有落實力是遠遠不夠的。一個企業的生存和發展，需要一大批落實型管理者，需要全體員工都具有落實的意識和能力。隻有將落實力融入企業文化中，才能收到最好的效果。
國際上一些大企業，如通用電氣、IBM之所以成功，就是因為他們擁有富有落實力特征的企業文化。而另一些公司失敗的根源，則是企業文化落實力特征的缺失。JP摩根就是敗在沒有建立起適應自己的落實文化這一點上。
精確而係統的企業文化，能持續性、戰略性地推動企業的進步。但彼時精準的，此時不一定精準。落後的企業文化不但不能把企業推向成功的巔峰，相反卻會使企業陷入失敗的泥潭。企業需要不斷地對文化加以調整，使其保持積極性和對企業的指引作用。顯然，JP摩根並沒有做到這一點。
JP摩根具有貴族血統，在1913年美聯儲成立以前，它擁有美國中央銀行的地位，曾經是美國銀行界的驕傲。那時的JP摩根，服務質量第一，市值全美第一。當年在JP摩根銀行開一個私人戶頭，就象征這個人已經進入了貴族階層。
長久以來，JP摩根繼承下自己的優秀文化，每位新員工都要接受光榮的曆史和文化教育，並嚴格規範自己的言行舉止。但是它衰落了，現在JP摩根的地位已一落千丈，其市值還不到花旗銀行的十分之一，原因是它的文化落伍了。在擁有上千萬百萬富翁的今天的美國，銀行已經平民化了，而JP摩根仍然在為“貴族”服務，它的市場份額每況愈下，最後隻落得被美國大通銀行收購的命運。